El propósito como faro

El propósito divaga entre la definición etimológica, que tiene un fuerte componente de compromiso en el futuro; y la culta, que es la que habitualmente utilizamos, para marcar nuestras intenciones. Hablaremos de sus raíces en el compromiso, reflexionaremos sobre las limitaciones de los enfoques tradicionales, nos apoyaremos en Martha Nussbaum para enriquecer la definición y propondremos herramientas para valorar su impacto y viabilidad.

Recientemente, en la columna Los valores como tarjeta de visita, profundizamos en la
importancia de los valores, destacando la necesidad de no sólo de reconocerlos sino también de integrarlos activamente en nuestras acciones y decisiones. Para las personas en posiciones de liderazgo en el ámbito empresarial – aunque es aplicable a todos los ámbitos – una de las maneras más efectivas de hacerlo es incorporar estos valores en el propósito de nuestra organización.

De esa forma, el propósito actúa como el epicentro de las acciones, no solo nuestras, sino de toda la organización, alineando estos valores con nuestras estrategias y decisiones. Si seguimos con la metáfora del artículo anterior, si los valores son la brújula que guía nuestro comportamiento, el propósito se convierte en el faro que ilumina el camino, proyectando los valores con una visión más amplia y significativa.

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Pero si tenemos que hablar de propósito debemos parar antes en su significado, ya que en los últimos años se ha ido perdiendo parte de la esencia principal en pos del marketing corporativo.

Propósito: definiciones y conceptos

Aunque existen muchas definiciones me gusta comenzar con las definiciones etimológicas. En este sentido, el término ‘propósito’ tiene sus raíces en el latín ‘propositum’, una palabra que combina el prefijo ‘pro-‘ que significa ‘hacia adelante’, y ‘positum’, el participio de ‘ponere’, quese traduce como ‘poner’.

Si analizamos este origen nos encontramos con una perspectiva fascinante: ‘proponer’, en su esencia, es ‘poner algo hacia adelante’, es decir, establecer una dirección hacia o para el
futuro. Esta interpretación no solo nos ayuda a comprender el término sino que también
refuerza la importancia de definir un propósito que mire hacia adelante, marcando el rumbo de nuestras organizaciones hacia futuros prometedores y alineados con nuestros valores más importantes.

‘Proponer’, en su esencia, es ‘poner algo hacia adelante’, es decir, establecer una dirección hacia o para el futuro

Otro de los matices de la definición etimológica es que este propósito es un compromiso
profundo y robusto, una declaración de intenciones que va más allá de los objetivos
superficiales y temporales. Esta implicación hacia una dedicación firme es una promesa que orienta acciones y decisiones; de alguna forma, este compromiso, esta promesa, le da una
fuerza intrínseca al propósito, y esto en el ámbito de los valores, del liderazgo y de la gestión empresarial le da un talante muy significativo.

Debilitamiento y desconfianza

Por otro lado, al examinar de manera constante los diversos contextos en los que se emplea el concepto de propósito, se pueden identificar numerosos factores que están contribuyendo a su debilitamiento. De hecho, recientemente, durante una reunión de trabajo, surgió un debate sobre este tema en el que varios participantes compartieron sus puntos de vista sobre la abstracción del término y su aparente falta de aporte concreto a la gestión práctica. Pero ¿qué es lo que nos lleva a esta situación de desconfianza con respecto al propósito?

En un primer vistazo, resulta evidente que el propósito ha experimentado un uso excesivo en el ámbito corporativo. Se ha convertido en una expresión de moda que se emplea de manera vaga y superficial, y en consecuencia, ha perdido gran parte de su impacto, fuerza y autenticidad originales.

Además, en un entorno empresarial donde se da prioridad a los resultados a corto plazo por encima de los objetivos a largo plazo, el propósito, que está intrínsecamente vinculado a un horizonte temporal más amplio, a menudo se relega a un segundo plano, considerándose menos urgente.

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Sumado a esto, cuando las organizaciones intentan traducir estos propósitos en acciones
concretas, a menudo se perciben como insinceras y carentes de un compromiso real de
integrarlos en la cultura organizativa. Esto puede deberse a que los propósitos, en lugar de ser compromisos auténticos de la organización, a veces parecen simplemente acciones destinadas a cumplir las expectativas de la sociedad.

Este enfoque genera una disonancia cognitiva que se manifiesta en empleados, clientes y otras partes interesadas, creando una percepción de desconexión entre lo que se proclama y lo que se lleva a cabo, lo que a su vez debilita la fuerza y la credibilidad del propósito.

Revalorizar el propósito

Recuperar y llevar el propósito a su verdadero valor no es una tarea sencilla. Este proceso
implica una combinación de acciones organizativas respaldadas por un liderazgo sólido. La
teoría detrás de esto no es complicada de encontrar e implica definir claramente el propósito y alinearlo con los valores fundamentales de la organización. Además, es esencial garantizar que todas las acciones se guíen por este propósito y que la autenticidad prevalezca, asegurando que nuestras acciones sean un reflejo fiel de los objetivos de la organización.

Finalmente, es crucial consolidar una cultura empresarial que respalde y refuerce estos comportamientos en todos los niveles. Siguiendo estos pasos, el propósito puede recuperar su posición como un compromiso sólido y una guía significativa para orientar la acción y la toma de decisiones en las organizaciones.

Empezar por el «Por Qué»

En el ámbito de las herramientas que podemos emplear para implementar el propósito, cabe mencionar la propuesta presentada por Simon Sinek en su libro Start with why (2009). Según Sinek, el viaje hacia un propósito auténtico comienza con la identificación del «Por Qué» de nuestra organización. Este enfoque va más allá de la simple búsqueda de beneficios y se adentra en las motivaciones y valores que constituyen el núcleo mismo de la empresa. Requiere una profunda introspección para descubrir lo que realmente impulsa a la organización en su esencia.

Luego, el enfoque de este modelo nos conduce al «Cómo». En esta etapa, delineamos las
estrategias y políticas que materializan nuestro propósito. Aquí es donde definimos los métodos y enfoques únicos que utilizamos para transformar nuestra visión y valores en acciones concretas.

Finalmente, llegamos al «Qué». Esto se refiere a los servicios, productos o acciones
específicas que llevamos a cabo como organización. Estos deben ser manifestaciones
tangibles de nuestro «Por Qué»; y deben estar alineados de manera coherente con nuestro
«Cómo».

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Si bien el «Modelo de Propósito de la Organización» propuesto por Simon Sinek es
ampliamente reconocido y efectivo, no está exento de limitaciones. Uno de los principales
desafíos radica en la complejidad de encontrar el «Por Qué», especialmente porque a menudo está desalineado con las realidades del negocio. Esto puede dar lugar a una desconexión entre la aspiración de la empresa y lo que realmente necesita hacer para sobrevivir y prosperar.

Además, incluso si se logra definir el propósito, llevarlo a cabo de manera clara y coherente no es tarea fácil, lo que puede dar lugar a que todo quede en meras palabras. También existe la posibilidad de enfrentar resistencia al cambio, tanto a nivel de liderazgo como entre los empleados, lo que a menudo lleva a que algunas personas perciban el propósito como una simple herramienta de marketing en lugar de una guía para la implementación de valores.

La teoría de Martha Nussbaum

Para salvar estas limitaciones, podemos apoyarnos en las reflexiones de Martha Nussbaum,
una filósofa de renombre galardonada en 2012 con el Premio Princesa de Asturias de Ciencias Sociales. Aunque su especialización no se centra directamente en recursos humanos o gestión empresarial, ha aportado una amplia gama de ideas que enriquecen nuestra comprensión de los valores humanos y éticos. Estas ideas pueden ser aplicadas de manera relevante al concepto de propósito en el contexto de las organizaciones.

Lo más destacado de la perspectiva de Martha Nussbaum es su enfoque en las capacidades humanas, que se centra en lo que las personas pueden lograr y llegar a ser. En el contexto empresarial, esto se traduce en un propósito que se enfoca en potenciar las capacidades de los empleados, clientes y comunidades, promoviendo su bienestar y desarrollo. Esta orientación sin duda permite que los valores que la empresa busca promover sean puestos en práctica por los empleados.

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Nussbaum identifica diez capacidades fundamentales que considera esenciales para el florecimiento humano, que abarcan desde la vida y la salud hasta la imaginación y el juego.

De los valores al propósito

Al actuar de una manera que busca el bien y potencia estas capacidades, se promueve la
justicia y la equidad, lo que contribuye a que la organización opere de manera más justa no
solo en su entorno laboral, sino también en la sociedad en su conjunto.

Por supuesto, Martha Nussbaum también resalta la importancia de las emociones en el juicio moral. Las organizaciones pueden incorporar este enfoque en su propósito al fomentar un entorno de trabajo empático y emocionalmente consciente, donde tanto los líderes como los empleados se esfuercen por comprender y valorar las perspectivas y emociones de los demás.

Esto se alinea perfectamente con el modelo de liderazgo actual, en el que el talento se
manifiesta no solo a través de comportamientos, sino también a través de emociones y
cogniciones.

Este propósito implica un compromiso con el crecimiento personal y profesional constante de los empleados, ofreciendo oportunidades de aprendizaje y desarrollo. De esta manera, siguiendo la visión de Nussbaum, el propósito de la organización debería incluir una responsabilidad que trascienda sus propios intereses, abordando preocupaciones sociales y globales, y contribuyendo al bienestar general al incorporar prácticas éticas y sostenibles en todos los aspectos de su funcionamiento, desde la cadena de suministro hasta las decisiones estratégicas.

Una vez que se ha definido el propósito, que va más allá de simplemente responder al «Por Qué»; y abarca el compromiso con la sociedad y la capacitación de las personas para llevarlo a cabo, surge el desafío de establecer herramientas que faciliten la toma de decisiones. Una herramienta tan sencilla como una matriz de impacto y viabilidad puede resultar útil, ya que implica evaluar cada una de las declaraciones del propósito en función de dos dimensiones fundamentales: el impacto que tendrá en la sociedad y su viabilidad práctica.

Aquí, el desafío radica en evaluar la viabilidad, ya que en este aspecto, las organizaciones a
menudo tienden a ser excesivamente optimistas, asumiendo que no es necesario someterlo a una evaluación rigurosa. Sin embargo, este enfoque puede generar problemas significativos, ya que si el propósito no es viable en la práctica, pierde fuerza y credibilidad, lo que puede tener repercusiones negativas en la organización y su reputación.

Para realizar la evaluación, simplemente tendremos que categorizar cada una de las
declaraciones en cuadrantes en función de su impacto, ya sea alto o bajo, y su viabilidad, que puede ser alta o baja. Como es lógico, solo aquellas que se encuentren en la categoría de alto impacto y alta viabilidad serán realistas y aportarán un valor significativo a la organización.

De los valores al propósito

Los propósitos en año nuevo 

Así que ahora, que nos enfrentamos al inicio de un nuevo año, ya sean personales o para tu organización, ten presente que el propósito es mucho más que una declaración de intenciones vacía o una simple herramienta de marketing.

El propósito requiere una profunda reflexión, alineación con los valores fundamentales y un compromiso firme. La filósofa Martha Nussbaum nos recuerda la importancia de centrarnos en las capacidades de las personas, promoviendo la equidad y la justicia en nuestras acciones. Además, la incorporación de la empatía y la conciencia emocional en el entorno laboral se alinea con el actual modelo de liderazgo que valora tanto los comportamientos como las emociones.

Sin embargo, la viabilidad práctica es esencial, y una matriz de impacto y viabilidad puede servir como herramienta valiosa para evaluar y tomar decisiones sobre el propósito organizacional. En última instancia, un propósito efectivo debe ser realista y sostenible, alineado con las capacidades y recursos de la empresa, y contribuir a un bien mayor en la sociedad. Si no, solo serán palabras vacías.

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Tomás Otero. Cádiz, 1975. Licenciado en Psicología. PADDB The Valley. PDD CEU IAM Business School. Master RRHH Garrigues. Profesional especializado en búsqueda de ejecutivos, experiencia de diez años en dirección de recursos humanos y miembro de comité de dirección. Conferenciante en diversas escuelas de negocio y experto en mentoring.