Por un 2022 con menos impostoras y más valoración del talento

Según un estudio de KPMG, el 75% de las mujeres ejecutivas han experimentado personalmente el síndrome de la impostora en ciertos momentos de su carrera.

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A menudo, en las conversaciones que tenemos aparece el concepto «síndrome de la impostora«.  En sí, el término fue acuñado en 1978 por las psicólogas Pauline Rose Clance y Suzanne Ament Imes. Las mujeres que lo experimentan sienten que sus logros engañan a las personas con las que trabajan, porque no se sienten merecedoras de ellos.  

Este síndrome no solo puede afectar gravemente la salud mental; a menudo impide que las personas persigan metas personales o que se defiendan a sí mismas y se orienten hacia lo que realmente merecen. 

Cuando se trata del lugar de trabajo, los líderes y gerentes a menudo reconocen la existencia del síndrome de la impostora como una experiencia puramente personal y hacen poco para abordarlo.

Casi la mitad (47%) de las mujeres ejecutivas dicen que sus sentimientos de duda son el resultado de no esperar nunca alcanzar el nivel de éxito que han logrado. -KPMG

Conocer para cambiar

En el último trimestre de 2021, la firma KPMG abordó la problemática a través del estudio “Advancing the Future of Women in Business: A KPMG Women’s Leadership Summit Report”. A fin de recabar datos, encuestó a 750 mujeres ejecutivas de alto desempeño.

Los resultados más sobresalientes han sido:

  • El 75% de las mujeres ejecutivas informan haber experimentado personalmente el síndrome del impostor en ciertos momentos de su carrera.
  • El 85%  cree que el síndrome del impostor es comúnmente experimentado por las mujeres en las empresas estadounidenses. 
  • El 74% de las mujeres ejecutivas cree que sus homólogos masculinos no experimentan tantos sentimientos de inseguridad como ellas. 
  • El 81% por ciento cree que se presionan más a sí mismas que sus pares varones, para no fallar
  • Casi la mitad (47%) de las mujeres ejecutivas dicen que sus sentimientos de duda son el resultado de no esperar nunca alcanzar el nivel de éxito que han logrado.
  • Cuando se les preguntó qué dinámicas dentro del lugar de trabajo eran más valiosas para ayudar a reducir los sentimientos del síndrome de la impostora, el 47% dijo tener un gerente de desempeño que la apoyaba y el 29% dijo sentirse valorada y recompensada de manera justa.
  • Debido a una variedad de factores externos, el 56% ha tenido miedo de no estar a la altura de las expectativas o de que las personas que los rodean no crean que son tan capaces como se esperaba.
  • Para superar el síndrome de la impostora, el 72% de las mujeres ejecutivas acudieron al consejo de un mentor o asesor de confianza cuando dudaban de su capacidad para asumir nuevos roles.
  • El 54% de las mujeres ejecutivas estuvo de acuerdo en que cuanto más exitosas se vuelven, más solitarias se sienten en la cima porque ingresan a nuevos grupos de pares. Sin embargo, el 32% de las mujeres se identificaron con el síndrome de la impostora porque no conocían a otras personas en un lugar similar a  ellas ni personal ni profesionalmente.  

Una de las cosas más impactantes que podemos hacer como líderes es cambiar la forma de pensar en torno al síndrome de la impostora. este síndrome existe junto con problemas sistémicos en el lugar de trabajo, ya sea que nos demos cuenta o no. -Kara Dennison

¿Qué hacemos desde las empresas?

Quienes ocupan roles de liderazgo y desean que todo el talento que existe en su organización se desarrolle a pleno, tienen un rol clave.

En su artículo publicado por Forbes, la especialista Kara Dennison recomienda:

  • Una de las cosas más impactantes que podemos hacer como líderes es cambiar la forma de pensar en torno al síndrome de la impostora. Cuando alguien dice que lo está experimentando, la mayor parte de la responsabilidad recae en la persona misma. Sin embargo, este síndrome existe junto con problemas sistémicos en el lugar de trabajo, ya sea que nos demos cuenta o no. Por ejemplo, las mujeres de color históricamente han estado subrepresentadas y desatendidas. Más que nunca, es importante impulsar a nuestros equipos hacia una mayor diversidad e inclusión.
  • El lenguaje es una herramienta poderosa que, con demasiada frecuencia, damos por sentado. Cuando los miembros de nuestro equipo se acercan a nosotros para describir sus experiencias en el lugar de trabajo, ¿con qué eficacia estamos escuchando? Es posible que las personas no siempre identifiquen directamente lo que están experimentando, por lo que es importante atender todas las señales para comprender realmente por lo que están pasando nuestros colegas e identificar el problema.
  • A pesar de las intenciones, los entornos laborales pueden desencadenar estos sentimientos. ¿Qué tan representados están los miembros de nuestro equipo por etnia, orientación, género, etc.? ¿Estamos prestando atención a cómo acreditamos los éxitos y logros? Especialmente, debemos ir tan lejos como sea necesario para considerar posibles microagresiones en el lugar de trabajo y lo que estamos haciendo para abordarlas de inmediato.
  • Se puede, y se debe, trabajar individualmente con alguien que está experimentando el síndrome de la impostora, a fin de ayudarla a superarlo. Debemos asegurarnos de priorizar la adopción de medidas prácticas para abordar los problemas organizativos que permiten que este síndrome exista, en primer lugar.
Kara Dennison

Si ya estamos utilizando datos y análisis para generar ganancias, ¿por qué no haríamos lo mismo en aras de la inclusión y el talento?

 

 

 

 

  • Es mejor y más productivo ser honestos con nosotros mismos y con los demás acerca de los prejuicios. Cuanto más rápido podamos aceptar que todavía pueden existir dentro de nosotros y en nuestro lugar de trabajo, mejor preparados estaremos para reducirlos o eliminarlos. Cuando se trata de liderazgo o posiciones de poder en el lugar de trabajo, hay mucha más flexibilidad para los hombres que para las mujeres. Muchas se encontrarán caminando por la cuerda floja para ser lo suficientemente masculinas como para ser percibidas como seguras y dignas de confianza, y aún sintiendo la presión de presentarse de manera femenina. Esta es realmente la punta del iceberg con respecto a los prejuicios en el lugar de trabajo.
  • Algunas formas en las que podemos comenzar a pensar en esto es preguntándonos sobre el modelo de profesionalismo de nuestro lugar de trabajo actual. ¿Es jerárquico? ¿Cómo nos mostramos, en nuestro carácter de líderes, en los grupos subrepresentados? Seamos específicos y elaboremos planes para abordar esto de inmediato. Es posible que debamos revisar la cultura de nuestro equipo en torno al profesionalismo y los modelos de liderazgo. ¿Cuál es la actitud general y cuáles son las diferencias de actitud y expectativas?
  • Abordar y reducir los sesgos también puede ser más simple de lo que creemos. Como gerentes, podemos ayudar a reducir los sentimientos del síndrome de la impostora diciéndole a alguien, de manera simple y directa: “Sé que eres capaz de emprender este proyecto. Ya has realizado un gran trabajo para nuestro equipo y todos estamos seguros de que podrás gestionarlo «.

Los líderes más fuertes son aquellos que trabajan para asegurarse primero de que están fomentando una comunidad de trabajo que colabore para que las personas se sientan valiosas, dignas y escuchadas. -Kara Dennison

  • Contar con investigación y datos hará que nuestro éxito sea mucho más probable. Si ya estamos utilizando datos y análisis para generar ganancias, ¿por qué no haríamos lo mismo en aras de la inclusión y el talento?  Las encuestas periódicas de retroalimentación anónima -no solo las evaluaciones anuales de gestión- funcionan bien en este sentido. Incluyamos preguntas sobre cómo y qué sienten las personas y si sienten que esas contribuciones son reconocidas y recompensadas.
  • Revisemos el historial de promociones de nuestra organización. ¿Cuánto tiempo tardan en ascender las mujeres frente a los hombres? ¿Cuántos de los últimos 10 o 15 ascensos se dieron a hombres blancos? ¿Qué tipo de rasgos están siendo recompensados ​​entre los grupos? ¿Son todos ellos habilidades que se pueden medir de manera consistente o rasgos vagos, como «habilidades de liderazgo»?
  • Comprendamos que el síndrome de la impostora puede y suele ser mucho más cultural que personal. Habrá casos en los que nuestro equipo hará todo lo posible para ser inclusivo y equitativo, y habrá personas que simplemente tendrán que trabajar para superar este fenómeno por sí mismas. Pero los líderes más fuertes son aquellos que trabajan para asegurarse primero de que están fomentando una comunidad de trabajo capaz de ayudar a las personas a sentirse valiosas, dignas y escuchadas.

Lectura recomendada: «El Síndrome de la impostora», de Élisabeth Cadoche y Anne de Montarlot, Ed. península.

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