Retribución variable, clave en época de crisis

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Según el estudio el 70% de las empresas tienen algún sistema de retribución variable a corto plazo. Ante las revisiones salariales de final de año Hudson recomienda un plan de acción basado en auditar los costes de las retribuciones, evaluar la relación entre incentivos y desempeños, y auditar el proceso de fijación de objetivos. Los sectores más afectados son inmobiliario, construcción, financiero consumo, automoción, aviación, transporte, servicios profesionales, turismo, comercio al por menor y financiero.

Los últimos estudios salariales indican que debido a la situación de crisis las empresas van a tratar de contener los sueldos, congelarlos o incrementarlos lo menos posible para el próximo año
. Los sectores más afectados serán: inmobiliario (y los negocios derivados y auxiliares de la construcción), financiero, consumo, automoción, aviación, transporte, servicios profesionales (consultoría, servicios, externalizaciones…), turismo y comercio al por menor. ¿Qué se puede hacer para intentar paliar esta situación y poder aportar resultados en época de crisis, conteniendo el gasto y a la vez motivar a los empleados?

Ante las revisiones salariales que se suelen hacer a finales de año, la consultora global especializada en la búsqueda y selección de personas así como en la gestión del talento-, recomienda a las compañías realizar ajustes en sus sistemas de retribución variable comúnmente utilizados. Como señala José Vicente Segura, consultor del área de compensación y beneficios de Hudson, “debido a que los sistemas variables afectan a toda o casi toda la compañía por establecerse en cascada, de niveles superiores a niveles inferiores, si no se revisan, actualizan y ajustan debidamente, serán los ejecutivos quienes más pierdan, por su rol directivo vinculado específicamente a los beneficios empresariales, y paralelamente la parte comercial debido al endurecimiento de la venta de productos/servicios en el mercado por reducirse el consumo y el gasto”.

Según un estudio interno basado en sus clientes concluye que:

· El 70% tiene implantado algún sistema de retribución variable a corto plazo.

· El 90% tiene planes de incentivos para la Dirección General.

· El 87% extiende los planes a la Alta Dirección.

· El 62 % aplica los planes a la Dirección Media.

· Entre 40-50% aplica los planes a toda la empresa.

Plan de acción basado en tres aspectos
Para realizar los ajustes necesarios en el sistema lo primero que se debe hacer es analizar la situación actual de la que parte la compañía y así poder establecer un plan de acción basado en tres variables: auditar los costes de las retribuciones, evaluar los costes frente al desempeño y auditar el proceso de fijación de objetivos.

1.- Auditar los costes de las retribuciones

Para valorar la localización de los costes de ventas y el relativo nivel de gasto, la dirección deberían declarar esos costes en varias dimensiones:

· Estrategias de ventas.

· Áreas geográficas.

· Mercados a los que se dirigen los diferentes productos/servicios.

· Productos/servicios que se ofrecen.

· Segmentación de clientes.

Esta visión segmentada de los costes permite a la Dirección analizar cuándo y cuánto deben ser incurridos, incrementando de esta manera las probabilidades de evaluar, modificar, redefinir y alcanzar los objetivos estratégicos definidos.

2.- Evaluar la relación Incentivo Vs. Desempeño

En un entorno económico normal de crecimiento existe una relación coherente entre la cantidad económica del incentivo y el nivel de desempeño. Sin embargo, en una economía en crisis, la relación entre incentivo y desempeño se debilita. Las cantidades percibidas se reducen y se cree aparentemente que los niveles de desempeño más elevados alcanzan menos cuando en realidad siguen aportando más a la organización en comparación con los niveles de desempeño más bajos que continúan percibiendo incentivos similares. Por lo tanto, se hace necesario revisar la relación entre las escalas de logro y el porcentaje de consecución de cada uno de los objetivos asignados.

 

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Estudio interno de HUDSON sobre su cartera actual de clientes a nivel Europeo (aprox. 250 empresas)

3.- Auditar el proceso de asignación de objetivos

El grado de motivación generado a los empleados por los planes variables está estrechamente relacionado con las características de los objetivos fijados. Muchas compañías rediseñan sus planes de compensación variable sin evaluar, mejorar y comunicar el establecimiento de sus objetivos. A continuación se exponen los problemas más frecuentes con los sistemas variables identificando las causas y sus posibles consecuencias:

CAUSAS

No utilización adecuada de los sistemas variables:

· Falta de criterio de fijación de objetivos.

· Ausencia de control de evaluación de resultados (escala de logro Vs. Porcentaje de consecución).

· Discrecionalidad en la participación del sistema y en los objetivos asignados. ¿Participan todos aquellos empleados que tienen que participar en su nivel de objetivos correspondiente?

Diseño impreciso de los sistemas implantados:

· Utilización de sistemas muy complejos, no entendidos por todos los empleados.

· Inclusión de variables no adecuadas. Falta de Cuadro de Mando Integral.

· Ausencia de sistemas informáticos de soporte.

· Ausencia de criterios de elegibilidad.

Estructura de costes:

· Ausencia de sistemas auto subvencionables.

· Falta de una correcta gestión de márgenes.

· Ausencia de control y seguimiento continuo y feedback a los empleados implicados.

CONSECUENCIAS

· Asignación de porcentajes de consecución no adecuados ni a la realidad del negocio ni a la escala de consecución del objetivo establecida.

· No existe una diferenciación clara entre desempeño y pago variable.

· Extensión del Salario Fijo (independientemente de que se consigan o no los objetivos marcados el variable se cobra por los empleados).

· Pérdida de efectividad del sistema. Si el sistema está mal definido y no es un catalizador de la buena marcha del negocio, se convierte en un gasto y no en una inversión rentable.

· Pérdida de credibilidad en los sistemas y en la compañía por parte de los empleados.

· Pérdida de compromiso de los colectivos excluidos del sistema sin ningún criterio.

· Ineficacia en la gestión y en la comunicación.

· Limitada posibilidad de cambio de los sistemas sin variación en el coste debido al diseño poco flexible de los sistemas implantados.

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