La mujer en los Consejos y las cuotas

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“Sin acciones positivas, las mujeres españolas tardarían 74 años en alcanzar plena representación en los consejos de administración, creciendo al ritmo europeo” dice la profesora de la Universidad CEU San Pablo. También opina de las cuotas que “Se las tacha de intervencionistas, pero deben contribuir a que las empresas destierren los sesgos de valoración”. Una jugosa entrevista en la que habla con franqueza acerca del lugar en el que están las españolas.

Hace un par de años, Ruth Mateos de Cabo, Lorenzo Escot Mangas y Ricardo Gimeno Nogués revolucionaron el mundo de la investigación académica sobre la empresa, con un estudio sobre la presencia de la mujer en los consejos de administración españoles. Los resultados se basaban en una profunda y amplia recopilación de datos sobre un total de 1.085 compañías, lo que convierte a este estudio en el reflejo más fehaciente sobre esta realidad, en España. La ambiciosa recopilación partía de cero y buscaba su efectividad en el rechazo de otros estudios previos, más concentrados en las empresas que cotizan en bolsa, que no son representativas, o en muestras más pequeñas. El éxito del estudio les ha empujado a actualizar esos datos, proceso en el que están inmersos y que finalizará en breve.

-En su investigación sobre la presencia de la mujer en los consejos de administración de las mil mayores empresas españolas, de 2006, apenas detectó la presencia de un 6,61 por ciento de mujeres en estos órganos de dirección. Casi se puede decir que el dato sigue siendo válido, porque no ha pasado el tiempo suficiente para que las cosas hayan cambiado. ¿En qué situación se sitúa la mujer directiva de nuestro país, dentro del panorama europeo?

-En el caso de España, la escasa presencia de mujeres en sus consejos de administración nos sitúa a la cola de los países europeos, con un porcentaje de representación en los consejos bastante inferior a los de los países que ocupan los primeros puestos en el ámbito internacional. Hay más de una investigación que soporta esta afirmación. Por ejemplo, el informe de 2002 elaborado por Corporate Women Directors International (CWDI), según el cual, España, con un porcentaje de representación femenina del 4,6 por ciento en los consejos de administración de las 300 empresas españolas más importantes, sólo estaba por delante de Japón, un país con una representación femenina del 2 por ciento en todas sus empresas cotizadas en bolsa. Ahí están, también, los datos de Ethical Investment Research Service (EIRIS), de marzo de 2004, sobre la diversidad en los consejos de administración de las empresas constituyentes del FTSE All World Developed Index , donde apenas un 3,8 por ciento de los puestos de los consejos de administración de las 24 empresas españolas constituyentes de dicho índice estaban ocupados por mujeres. Sólo las empresas italianas, portuguesas y japonesas contaban con un menor porcentaje de mujeres en sus consejos.

-Parece que este tema despierta más interés de lo que, en principio, da la impresión. Y parece que todos los estudios nos sitúan a la cola de los países desarrollados.

-Y es que hay un aluvión de datos sobre este asunto. Por ejemplo, European Profesional Women’s Network (EPWN), elaboró, en abril de 2004, una muestra de más de 250 sociedades europeas por su cifra de ventas, en las que la representación femenina media en los consejos de administración se situaba en el 8 por ciento, encontrándose España en el grupo de los países llamados ‘rezagados’, con una representación de apenas el 3 por ciento. Esto nos situaba, junto con Bélgica, a la cola de los países europeos. España sólo estaba por delante de Italia, cuya representación femenina se limitaba a un 2%. Y no quiero omitir el informe del año pasado de Heidrick & Struggles (u na de las mayores consultoras “ headhunters ” del mundo), que realizó a partir de una muestra de las 294 compañías cotizadas, de mayor capitalización, de Bélgica, Francia, Alemania, Italia, Holanda, Portugal, España, Suecia, Suiza y Reino Unido. Se vuelve a repetir la media hallada por EPWN, con un porcentaje del 8,4 por ciento de mujeres en los consejos. Y el panorama es similar, en ambos casos. Los países más atrasados en lo que se refiere a la diversidad de género, eran, por este orden: Portugal, Italia, España y Bélgica.

Sospechosas habituales

-¿Hay soluciones, desde fuera de la empresa, desde los organismos públicos, para hacer frente a esta situación de exclusión? Y si las hay, ¿se ponen en práctica?

-Una de las medidas más importantes es el desarrollo de políticas de conciliación, como la flexibilidad horaria, el teletrabajo y las infraestructuras y ayudas para el cuidado de hijos, hijas y personas adultas. Pero es fundamental que estas medidas no recaigan en exclusiva sobre la mujer, para evitar que puedan convertirse en “sospechosas” de no estar implicadas al cien por ciento en su carrera profesional. Es un hecho que las empresas suelen considerar la plena dedicación como un factor de eficacia. Sería deseable, por tanto, promover un reparto más igualitario de las responsabilidades familiares, mediante el desempeño de roles compartidos entre hombres y mujeres. Al fin y al cabo, si hablamos de paternidad responsable, la responsabilidad debería ser compartida. Es cierto que cada vez hay más facilidades para ambos sexos, a la hora de ampliar el permiso de maternidad, mediante excedencias, o para trabajar a tiempo parcial, o incluso para la retirada total del mercado de trabajo, durante el periodo de crianza…, sí, pero todavía un 95 por ciento de los hombres españoles dice no haberlos pedido nunca, ni piensa hacerlo, según datos del Eurobarómetro de 2003. ¡Y así, son las mujeres, quienes continúan perdiendo comba en el mercado de trabajo…! Pero si el permiso de paternidad de los hombres fuese, por ejemplo, intransferible, se acostumbrarían a pensar, desde el principio, que el cuidado de sus hijos e hijas es responsabilidad suya e irían cambiando de mentalidad, poco a poco. El permiso de maternidad no podría jugar en contra de la mujer. Así que sería deseable que se avanzara más en este campo, en el ámbito legislativo, porque el permiso de paternidad de 15 días que propone la ley es claramente insuficiente.

Cuotas, contra ámbitos masculinos

-¿En concreto, qué opina sobre las cuotas?

-Se las tacha de intervencionistas, porque afectan a la libertad de actuación de las empresas, en el medio plazo. Pero las cuotas deben contribuir a que las empresas destierren los sesgos de valoración de los currícula de las mujeres candidatas a entrar en el consejo de administración de una empresa. Y creo que esto debe ser así, porque los procesos sociales y culturales, como la incorporación de la mujer a los ámbitos de poder económico y social tradicionalmente reservados
a los hombres, se ven muy afectados por la inercia y, por lo general, son procesos lentos.

-Una vez que la mujer ha conseguido romper el llamado "techo de cristal", se enfrenta a una situación de aislamiento, dentro de la dirección de la empresa. ¿Qué recursos utiliza la mujer directiva, dentro de la empresa, para hacer frente al “muro de cristal” que le aísla del resto de sus compañeros masculinos?

-Efectivamente, una vez que la mujer ha accedido a puestos de responsabilidad, en muchas empresas, se enfrenta a una cultura organizativa masculina que le dificulta su labor y la aísla del resto de sus compañeros. En nuestro estudio, no contamos con datos concretos relativos a los recursos que están utilizando actualmente las directivas, para hacer frente al techo de cristal. No obstante, teniendo en cuenta los principales obstáculos que hemos encontrado para las mujeres, en su carrera hacia el consejo de administración (estereotipos, prejuicios, anticipación del techo de cristal, cultura empresarial androcéntrica, etcétera), podrían establecerse algunas recomendaciones interesantes.

-¿Por ejemplo?

-Por ejemplo, no quedarse fuera, intentar acceder a las redes de contacto empresariales. Las redes informales de relaciones entre directivos han sido tradicionalmente redes masculinas (hablo, entre otras cosas, de comidas, actividades deportivas, pertenencia a clubes masculinos, tan comunes en la empresa). Al encontrarse fuera de las redes de contacto y comunicación interempresariales, muchas mujeres con el talento y las aptitudes necesarias para desempeñar puestos en los consejos son prácticamente ‘invisibles’ para estos entornos masculinizados. De hecho, la búsqueda de nuevos consejeros independientes, a veces, se realiza en el círculo próximo a los consejeros actuales. Es lo que se conoce como el “old boy’s club ”. Por ejemplo, si vas a buscar consejeros para tu empresa en el palco del Bernabeu, o en una reunión informal de antiguos ‘colegas’, lo normal va a ser que acabes proponiendo a un hombre y no a una mujer… Resulta vital, pues, que las mujeres intenten acceder a estas redes, para poder encontrarse, al menos, dentro del "pool" de candidaturas potenciales para desempeñar estos puestos.

Formación y liderazgo

-Pero, finalmente, la empresa buscará la excelencia profesional. No bastará sólo con hacerse ver o con ir al fútbol, como los hombres.

-Ganar experiencia en áreas directivas es una clave de crecimiento para la organización. Las mujeres que quieren ser directivas no pueden olvidar las actividades de formación y la mejora de su capacidad de liderazgo , puesto que el perfil buscado hasta ahora en las candidaturas a ocupar un cargo en los consejos, en muy pocos casos encaja con el que poseen las mujeres. Y eso hay que reconocerlo. Este perfil es básicamente el de un profesional reconocido, con larga experiencia (más de 30 años) en áreas directivas clave, como finanzas o producción. Teniendo en cuenta que la incorporación masiva de la mujer al mercado laboral tiene lugar, desde fechas relativamente recientes, y que la mujer tiene una mayor representación en otras áreas, como los recursos humanos o las relaciones con clientes, resulta difícil encontrar mujeres con las características buscadas hoy en día por las empresas.

-Con sinceridad, póngale un plazo al objetivo de constituir empresas, en las que las mujeres tengan que enfrentarse a los mismos obstáculos que los hombres, para llegar a la dirección, y a los mismos obstáculos que los hombres, para mantenerse en la dirección.

-Es muy difícil dar un calendario de normalización. Los obstáculos a los que se enfrenta la mujer para llegar y mantenerse en los puestos directivos son muy grandes. Y, aunque suene algo pesimista, quizá tengamos que esperar a un nuevo relevo generacional de las mujeres que actualmente se encuentran entre los 30 y 40 años de edad, para que las cosas empiecen a cambiar.
En nuestro estudio, encontramos que, en los consejos de las tres cuartas partes de las 1.085 mayores empresas españolas, no hay ninguna mujer y sólo 37 de esas 1.085 compañías tienen un 40 por ciento o más de consejeras. Considerando un índice de renovación de consejeros del 10 por ciento anual, haría falta que todos los nuevos nombramientos en los consejos de administración, durante algo más de los próximos tres años, fueran de mujeres, para alcanzar la proporción del 40 por ciento.
La proporción de mujeres en los consejos de administración de EEUU, un país con más tradición en prácticas de buen gobierno corporativo que España, ha ido creciendo un 0,5 por ciento anual, en los últimos años. Esto significa que, a ese ritmo y sin ninguna medida de acción positiva, las mujeres españolas tardarían unos 37 años en alcanzar una representación del 40 por ciento en los consejos. Si consideramos que, en Europa, el ritmo es todavía menor, del 0,5 por ciento cada dos años, esto implicaría unos 74 años, para conseguir dicha representación.

Extracto de la entrevista de “Igual a igual”, una iniciativa de Aosla (Asociación Profesional de Orientadoras/es Socio Laborales).

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