El caso de escándalo Volkswagen o DieselGATE está poniendo de relevancia el restringido papel que los Consejos de Administración juegan en Europa y plantea preguntas clave en torno a los mismos. Por ejemplo, cuál es la función última de los Consejos de Administración y en función de qué parámetros se seleccionan a los Consejeros.
Los principales cursos para la formación de consejeros que se imparten en la actualidad, dedican una parte importante de los mismos a poner de relieve la importancia del Consejo para fijar la estrategia de la compañía, definiendo al Consejo, como el órgano mas importante para definir la estrategia de la compañía. Este es el caso de los cursos mas importantes en la materia que se imparten en América, sin ser exhaustivo: tanto en la Harvard Business School, como en las Universidades de Wharton o Stanford. En Europa, tanto INSEAD, como, incluso a nivel nacional el IC-A y el IESE siguen el mismo criterio.
Diversidad funcional
Si analizamos la diversidad funcional del consejo de Volkswagen podemos apreciar que no hay miembros independientes, sino que todos ellos son nombrados por el capital o los intereses a los que representan. El caso de la escuela europea con mas tradición en la formación de consejeros, el IMD Business school, apoyado por el Financial Times, no pone tanto el acento en este tema. Si bien en lo que coinciden absolutamente todas las escuelas de prestigio, que no pasan de superar en número los dedos de las manos a nivel mundial, a pesar de la cantidad de consejos de administración que existen, es en la responsabi lidad de los administradores y en el buen gobierno corporativo.
Si analizamos la diversidad funcional del consejo de Volkswagen podemos apreciar que no hay miembros independientes, sino que todos ellos son nombrados por el capital o los intereses a los que representan.
Pues bien en el caso DieselGATE, si bien el CEO dimitió de su cargo en la compañía poco después de aparecer en el video en el que se disculpaba públicamente por la mentira, a lo que se inició la discusión sobre la dimisión de otros ejecutivos relevantes estrechamente relacionados con los hechos, apenas se ha hablado sobre la dimisión de los miembros del Consejo de administración.
Si consultamos el Informe anual de la compañía de 2014, podemos claramente ver que conforme a la declaración del Consejo sobre su actividad, el mismo no podía por menos que estar informado sobre la actividad de la compañía. Así, no solo el informe anual, sino hasta su página web recogen que: “Im Geschäftsjahr 2014 befasste sich der Aufsichtsrat der Volkswagen AG regelmäßig und ausführlich mit der Lage und der Entwicklung des Unternehmens. Den Empfehlungen und Anregungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) und den gesetzlichen Vorschriften entsprechend, unterstützten wir den Vorstand bei der Geschäftsführung und berieten ihn in Fragen der Unternehmensleitung. Der Aufsichtsrat wurde in sämtliche Entscheidungen, die für den Konzern von grundlegender Bedeutung waren, unmittelbar eingebunden. Darüber hinaus diskutierten wir turnusmäßig mit dem Vorstand strategische Überlegungen”.
En 2014 el consejo de administración de Volkswagen AG se ocupó con regularidad y detalladamente sobre la situación y el desarrollo de la empresa. Apoyamos a la dirección en relación con las recomendaciones y las sugerencias del Código corporativo de buen Gobierno alemán (DCGK) y el resto de la normativa aplicable en la materia, y discutimos con la dirección sobre las cuestiones de la administración de la empresa. El consejo de dirección fue directamente integrado en todas las decisiones que eran para el grupo de importancia fundamental. Además, discutió con la dirección consideraciones estratégicas en la medida en que surgieron.
De conformidad con estas afirmaciones, los miembros del Consejo, debían estar informados de todo lo que estaba ocurriendo en la compañía y deberían ser igualmente responsables y ligados a la dimisión del mismo CEO, en su caso. O bien si no lo estuvieron, revisar de forma profunda el funcionamiento del Consejo y sus formas de interacción con el comité de dirección, y pedir responsabilidad penal a la parte del comité de dirección implicada en el tema, por ocultar hechos sobre la administración de la empresa y tratarse claramente de consideraciones estratégicas, que entre otras cosas, afectan al máximo valor de Volkswagen, la propia marca.
Diversidad de género a examen
Si analizamos la diversidad de género, de los 21 consejeros, tan solo tres de veintiuno son mujeres: la impuesta por los sindicatos, una de los accionistas de la familia Pïech y la mandataria sueca de Securitas AB. El informe anual, especifica aun más sin embargo. “Der Vorstand informierte den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend in schriftlicher oder mündlicher Form über die Geschäftsentwicklung, die Planung und die Situation des Unternehmens einschließlich der Risikolage und des Risikomanagements. Weiterhin berichtete der Vorstand an den Aufsichtsrat fortlaufend über die Compliance und weitere aktuelle Themen. Entscheidungsrelevante Unterlagen gingen uns stets rechtzeitig vor den Sitzungen zu. Des Weiteren erhielten wir monatlich einen detaillierten Bericht des Vorstands über die aktuelle Geschäftslage und die Vorausschätzung für das laufende Jahr”.
Es decir, el Comité de dirección informa al Consejo regularmente y de forma extensiva de forma “oral o escrita” sobre la marcha de la compañía, el diseño y la situación de la empresa e incluso sobre los riesgos y la gestión de riesgos. Además la dirección informa al Consejo sobre el cumplimiento y otros asuntos de interés. Los documentos relevantes para la toma de decisiones siempre se envían a los consejeros a tiempo antes de las sesiones. Además reciben informes mensuales detallados de la dirección sobre la marcha del negocio y las estimaciones para el año en curso.
De conformidad con estas funciones, no se desprende claramente la función máxima del Consejo como órgano directo de la estrategia de la compañía, debido al sistema dualista alemán al que están sometidas las sociedades anónimas y limitadas que lo define como un órgano de supervisión, como la propia palabra alemana que lo designa indica literalmente: “Aufsichrat” (Consejo de supervisión). Sin embargo, junto con dichas labores de supervisión, el “Aufsichsrat” además de aprobar el informe anual y las cuentas anuales, tiene la facultad de vetar actividades y prácticas comerciales, que en caso de negativa, el comité de dirección esta obligado a cambiar, de lo cual deriva de forma insoslayable su labor de supervisión de la legalidad y las buenas prácticas y por lo tanto su responsabilidad.
Este último aspecto nos lleva de forma clara a nuestra segunda cuestión: Cómo se procede y en función de qué al nombramiento de Consejeros. Si analizamos la diversidad funcional del consejo de Volkswagen podemos apreciar que no hay miembros independientes, sino que todos ellos son nombrados por el capital o los intereses a los que representan. Si analizamos las cifras podemos ver que de los 21 consejeros ninguno es independiente, dado que los dos representantes de los sindicatos, por imposición de la ley alemana y el primer ministro y ministro de industria del Lánder de Niedersachen, que participa en el capital, no se pueden considerar como tales. Tan solo Kaus Liesen de 83, podría ser considerado al límite como tal, pero se trata solo de un miembro honorifico. Si analizamos la diversidad de género, de los 21 consejeros, tan solo tres de veintiuno son mujeres: la impuesta por los sindicatos, una de los accionistas de la familia Pïech y la mandataria sueca de Securitas AB. Pero si analizamos la diversidad cultural, es claro que con un consejo con su composición, en el que 18 miembros son alemanes, una sueca y dos accionistas nacionales de los emiratos, difícilmente puede ser capaz de considerar y analizar los riesgos, la idiosincrasia, el funcionamiento y las exigencias en general de otros mercados, tan importantes como el americano.
Europa y los Códigos de Buen Gobierno
Así, mientras en Europa las universidades no tienen el dinero, ni es práctica habitual llevar a cabo investigaciones de comprobación y testeo de productos, cualquier persona que conozca el funcionamiento de las universidades americanas, sabe que esto es una práctica tan común, que es cuestión de tiempo que se lleve a cabo para cualquier producto de éxito. Por ejemplo el Caso de Inditex, fue analizado por la universidad puntera del marketing de Estados Unidos, la Universidad Kellogs, mucho antes de que en España la generalidad de los españoles conocieran ni tan siquiera el nombre de Amancio Ortega. Siguiendo el ejemplo, pensar que cualquier universidad especializada en combustibles alternativos, motores y emisiones pudiera plantearse comprobar las emisiones del líder y caso de éxito del motor, que representaba Volkswagen, hubiera debido ser una conclusión obligada de un Consejo diverso funcionalmente e implicado en la dirección de la estrategia de la compañía.
Se plantean aquí por tanto dos cuestiones: por un lado si los códigos de buen gobierno nacionales de muchos de los Estados miembros de la UE, tal y como están redactados son suficientes, cuando hablamos de compañías globales, con multitud de accionistas minoritarios a los que se debe proteger y que no están representados a menudo de ninguna forma en numerosos consejos, aun cuando se refieren a empresas de valor en muchos casos billonario de capitalización bursátil y por otra, si el deber y responsabilidad de los consejos puede limitarse a ser de supervisión para la redacción del Informe anual y las cuentas anuales. Y en última instancia, si los llamados a ser Consejeros no deberían tener una formación específica, inspirada en la diversidad de género, de mercados, de conocimientos en general, y fuertemente anclada en cuestiones de estrategia y de responsabilidad corporativa, en particular.
*Mirian Izquierdo Barriuso es CEO de la consultora de estrategia Comerciando Global y diplomada en Consejos de Administración por Harvard Business School. Traducciones de la autora
