Búsqueda del talento

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Seleccionar a los mejores profesionales para que las cosas se hagan fuera tan bien o mejor que en casa es el objetivo de las multinacionales y, más concretamente, de los directores de recursos humanos de estas organizaciones globales. El talento en este caso no tiene denominación de origen: se busca a los más capacitados para asumir competencias globales y una visión internacional sin renunciar a la cultura corporativa.

Los máximos responsables de los departamentos de personas que participaron en la III Tertulia E&E de multinacionales –organizada con la colaboración de Manpower– pusieron sobre la mesa sus estrategias para incorporar a su plantilla a estos candidatos más allá de sus fronteras y de manera muy diferente. Por ejemplo, Europcar salió a reclutar al extranjero por necesidad; Citi selecciona sus perfiles en todo el mundo y, al igual que Cisco, el contrato siempre es local. Una metodología distinta a la que sigue OHL, que cuenta con 160 expatriados; 74 ejecutivos trabajando fuera de su lugar de origen tiene Acciona y, como su homóloga, procura aplicar el talento a la oportunidad de negocio. NH, Avon y Leroy Merlin también expusieron su política de reclutamiento en esta mesa redonda.

Talento internacional

Mariano Ballesteros, director de recursos humanos de Europcar, explica que en España no podían cubrir la rotación de personal –entrada y salida de profesionales– cercana al 40% en puestos de servicios: «Con ese movimiento resultaba imposible mantener el poso de formación que habíamos logrado. A este fenómeno se sumaban las exigencias de los recién titulados: para la generación Y la fidelidad a una compañía no es una prioridad». En su caso, el modelo de contingente –el Gobierno da a conocer el número de puestos de trabajo disponibles por sector y provincia para los extranjeros que no residen aquí– fue la fórmula que utilizaron a partir de 2006, coincidiendo con la publicación del decreto.

«Hemos tenido dos oleadas de inmigrantes, la primera de 95 personas y la segunda de 40», explica Ballesteros, quien añade que, después de un año, sólo se ha ido de la compañía un 10% de este colectivo. Esta política es la que a medio plazo no descarta Leroy Merlin. La multinacional de origen francés duplicará su plantilla en los próximos cinco años en España, pasando de los 9.000 a los 20.000 empleados. «Queremos que la representación en nuestros equipos de trabajo sea un reflejo de la diversidad de nuestros clientes», afirma Josep María Casas, director de recursos humanos de Leroy Merlin España.

Por otra parte, la política de selección e incorporación de profesionales en Citi es distinta. La entidad financiera tiene las características propias de la multinacional por excelencia: está presente en cien países y todas las estrategias en materia de recursos humanos están separadas por negocio y por regiones. Sólo en España cuentan con más de 30 nacionalidades distintas. Carmen Presa, directora de recursos humanos de Citi España, explica que el reclutamiento es internacional, «es decir, acudimos a escuelas de negocio en todo el mundo para localizar a los mejores. Existe mucha movilidad. Contamos con perfiles globales y la figura del expatriado prácticamente no existe, sólo tenemos tres o cuatro».

Una cifra que difiere de largo con la que maneja OHL, que cuenta con 160 profesionales expatriados. Javier Arribas, responsable de recursos humanos internacional de la constructora, asegura que para reclutar a perfiles cualificados se tiende a hacer un rastreo internacional de los mejores antes de acudir a búsquedas en el país de destino. «Si no es así, recurrimos a los servicios de cazatalentos», apunta. En Acciona también utilizan este servicio de búsqueda directa de ejecutivos de alto nivel en caso de necesidad, pero Alfonso Callejo, director general del área de recursos humanos de energía, agua e internacional, puntualiza que cada negocio en la multinacional tiene una estructura diferente, a veces más global. «En Acciona hemos pasado de ser una empresa bilingüe a una multicultural. Hemos acogido a profesionales de muchas partes del mundo. Hay países en los que es más sencillo entrar, otros son menos atractivos. Por ejemplo, en Gabón tenemos expatriados de Venezuela y el negocio en Dubai lo dirige un francés».

La movilidad internacional también es un hecho en Cisco System que, según apunta Pablo Giráldez, director de recursos humanos del área mediterránea, opera como una empresa subsidiaria de una multinacional. «Es más fácil moverse y sólo salimos fuera en busca de talento si no lo encontramos en origen. Cuando se da este caso, el profesional, independientemente de su nacionalidad y procedencia, se incorpora a la compañía en las mismas condiciones que un candidato local. Sólo se recurre a la figura del expatriado para proyectos muy concretos y un tiempo máximo de tres años». Cisco System cuenta en España con 300 profesionales de 12 nacionalidades distintas.

Promoción y desarrollo

Para seleccionar a los mejores, Susana Gómez, directora de recursos humanos de Avon España, hace una diferenciación. «No tiene nada que ver el reclutamiento que se hace dentro de la compañía con el que se hace en el exterior. En el primer caso prima la gestión del talento a través de la evaluación, las competencias del profesional y su predisposición a viajar. Cuando se trata de personal ajeno a la compañía y de puestos no directivos, cada país tiene autonomía absoluta para el reclutamiento. El director de recursos humanos en destino es quien decide. Si se trata de un alto directivo, la decisión se consensúa con la región a la que pertenece el país». Gómez hizo referencia en este proceso de identificación de potencial de sus candidatos a una herramienta online de assesstment que les facilita y agiliza la tarea. «Al final, el que hace la selección, al margen del país, parte de unas premisas comunes que establece la organización».

NH tiene descentralizada la selección de personal. «Las posiciones directivas se buscan desde la central, recurriendo en ocasiones a ayuda externa –headhunters o cazatalentos–. Pero en la mayoría de los casos se publica la vacante en la intranet, fomentando la movilidad interna», asegura José María Bascán, director de recursos humanos, selección y desarrollo de la cadena hotelera. Ejemplo de esta movilidad son cuarenta personas de Latinoamérica –procedentes de Argentina, Chile, y Brasil– que están desplazadas en España por un periodo de dos años.

Una de las cuestiones que inició el debate entre los asistentes a esta tertulia fue la disposición de los managers para desprenderse de un colaborador que acometa responsabilidades internacionales. La respuesta fue unánime: «Se prioriza el talento sobre la decisión del jefe». Citi establece un periodo de cuatro meses para que un profesional esté disponible para asumir ese reto; en Avon es un mes y medio como máximo y en Cisco System son tres meses.

*Por M. Mateos, B. Elías