Mentoring y diversidad ¿vulnerables o sinverguenzas?

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8 diciembre, 2010

Dice Uxio Malvido que el mentoring va ganando terreno especialmente cuando se habla de talento femenino porque equilibra el menor acceso que tienen las mujeres a las redes informales de directivos. ¿De qué se trata? De poner en contacto a una persona con experiencia con otra que tiene potencial pero que todavía está en niveles iniciales o intermedios de su evolución profesional.

Una parte integral de la gestión de la diversidad en las empresas es facilitar el éxito de perfiles profesionales diferentes. Lejos de regalar promociones se trata de hacer efectivo el principio de meritocracia en dos direcciones. Por un lado, ”ampliando” la definición de éxito y liderazgo y por otro, facilitando el desarrollo de talento diverso a través de distintas herramientas.

Entre los métodos estrella para promover el desarrollo profesional se encuentra el “mentoring" que busca emparejar una persona con experiencia, con otra de potencial pero todavía en niveles iniciales de su evolución profesional. Entre los métodos estrella para promover el desarrollo profesional se encuentra el “mentoring“. Básicamente, se trata de emparejar una persona con experiencia, que ya se encuentra en puestos de responsabilidad, con otra de potencial pero todavía en niveles iniciales o intermedios de su evolución profesional. Es una herramienta que ha ganado popularidad y se usa mucho para el desarrollo de talento femenino, como una forma de suplir el menor acceso que tienen las mujeres a las redes informales de directivos.

En la actualidad está surgiendo con fuerza la idea de ampliar las redes de mentoring y sustituir la figura del mentor por un equipo de asesores personales (Forget mentors: employ a personal Board of Directors). Todo muy moderno. Esto supone una versión sofisticada de la gestión de contactos profesionales o networking, seleccionando de entre todos nuestros contactos un grupo de personas de confianza con experiencias y fortalezas en distintos ámbitos. Serían, de algún modo, nuestro “Consejo de Administración personal”.

El concepto está muy en línea con la idea de ”Marca Personal” (ya puestos a ser nuestra propia empresa nos montamos el comité de dirección) y también con la filosofía ” 2.0″ de redes de colaboración. Para los interesados en este concepto de comité de asesores personal, el libro ”Who’s got your back” de Keith Ferrazzi describe un método completo, muy al estilo americano, paso a paso, para desarrollar relaciones profundas con este círculo de asesores.

Sea con mentor único o con grupo de asesores, nuestra capacidad para establecer relaciones profundas y auténticas a nivel profesional que faciliten nuestro desarrollo pasa por el reconocimiento de nuestra propia vulnerabilidad.

Brené Brown es una profesora de la Universidad de Houston, que lleva 10 años investigando en el concepto de vulnerabilidad como clave de las relaciones personales. Su última charla en TED explica las tesis centrales de su trabajo. A partir de centenares de entrevistas, descubrió que las experiencias de “desconexión” entre las personas tenían un fondo común de vergüenza, la idea de que “hay algo en mi que si el resto conoce me impidirá la conexión con los demás”. Tras esa vergüenza hay un miedo a no encajar, a ser rechazado por no ser perfecto.

En la capacidad de saberse y mostrarse imperfecto,
y por tanto vulnerable,
está la clave de la profundización de nuestras relaciones con los demás. En el otro extremo, comprobó cómo las personas que tenían relaciones más significativas con los demás, pensaban en todos los casos que las merecían, a pesar de todas sus imperfecciones. Por tanto, en la capacidad de saberse y mostrarse imperfecto, y por tanto vulnerable, está la clave de la profundización de nuestras relaciones con los demás.

Brené Brown desarrolla en el vídeo “The Price of Invulnerability“ porque tenemos tantos problemas con la vulnerabilidad en nuestra cultura actual. Básicamente la asociamos a la debilidad y toda una serie de emociones negativas (ansiedad, miedo…) y por eso hemos desarrollado distintos mecanismos de ocultación, desde el perfeccionismo al extremismo religioso. En el centro de esa intolerancia a la vulnerabilidad está la idea de escasez y que nunca es suficiente. Nunca somos lo suficientemente buenos, guapos, seguros, perfectos… En definitiva, no somos lo suficientemente extraordinarios y una vida “ordinaria” se ha convertido en sinónimo de una vida sin valor.

El problema de nuestra alergia a la vulnerabilidad es que no podemos aislar las emociones; no podemos ser selectivos. Cuando ocultamos y adormecemos nuestra vulnerabilidad para reducir las emociones negativas asociadas (miedo, vergüenza, ansiedad) también reducimos nuestra capacidad para las emociones positivas (alegría, amor, pertenencia, creatividad, espiritualidad). Adormecemos todas las emociones al mismo tiempo y entonces nos sentimos profundamente insatisfechos.

El entorno laboral no es especialmente propicio a mostrarse vulnerable, pero tal vez nos estamos perdiendo algo importante por no hacerlo. Esta investigadora recomienda que para conectar realmente con los demás, tenemos que dejar que nos vean con nuestras imperfecciones, y reconocer en nosotros los sentimientos de vergüenza, incluso hablando de ellos (no hacerlo significa otorgarles más poder). En el fondo, la vergüenza es una emoción universal que todos compartimos. De hecho las personas que no la tienen pierden con ella su capacidad de conexión con los demás y se convierten fácilmente en auténticos sinvergüenzas.

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