La planificación estratégica de fin de año es una carrera muy ocupada para quienes lideran. Al llegar a la meta, quienes son CEO deben resistir la tentación de simplemente cerrar los libros y seguir adelante. En lugar de ello, deberían hacer una pausa para reflexionar sobre su proceso y descubrir formas en las que pueden mejorar en el futuro.
A medida que directores y directoras se preparan para el ciclo de crecimiento que los economistas pronostican para 2025, la planificación estratégica es cada vez más importante. En esencia, la planificación estratégica debe comenzar determinando dónde desea estar y luego crear planes tácticos más breves para respaldar ese objetivo. Hoy en día, casi tres cuartas partes (72 por ciento) de directores dependen de un proceso de planificación estratégica desarrollado internamente, según una investigación reciente de Vistage.
Eso significa que hay miles de permutaciones en el proceso de planificación. Sin embargo, en general, la investigación ha identificado tres de las áreas de oportunidad más comunes para que las empresas mejoren sus procesos de planificación estratégica.
La planificación estratégica debe comenzar determinando dónde desea estar y luego crear planes tácticos más breves para respaldar ese objetivo
A medida que los líderes reevalúan su proceso de planificación estratégica, a continuación se enumeran tres competencias en las que los directores ejecutivos deben centrarse:
- Misión, visión y propósito. En pocas palabras, la misión de una empresa es lo que hace, su visión es hacia dónde se dirige y su propósito es el proverbial «por qué» detrás de su existencia. Y si bien la mayoría de las organizaciones han desarrollado esto hasta cierto punto, es importante considerar qué tan efectivo es, qué tan profundamente resuena dentro de la organización y hasta qué punto cobra vida.
Vistage Research reveló que la mayoría (59 por ciento) de los directores ejecutivos estuvieron de acuerdo o muy de acuerdo en que su plan estratégico regresaba a una misión, visión y propósito bien articulados. Sin embargo, al analizar a los mismos directores ejecutivos, sólo el 15 por ciento de los expertos estratégicos externos sintieron lo mismo, lo que ilustra una brecha significativa (y problemática) entre qué tan bien los líderes creen que su plan estratégico captura el espíritu de la empresa y qué tan bien lo hace en realidad.
Los directores ejecutivos deben reflexionar y tratar de aprender qué tan bien cada empleado, desde el interno hasta el C-Suite, comprende y relaciona su trabajo con la misión, la visión y el propósito de la empresa. Cuando se hacen bien, la misión, la visión y el propósito sirven como más que una serie de palabras: son principios rectores bien definidos en los que los empleados de todos los niveles pueden confiar y en los que pueden basarse al tomar decisiones.
- Definición de ventaja competitiva. Más de un tercio (36 por ciento) de los directores ejecutivos creen o creen firmemente que su plan estratégico describe claramente la ventaja competitiva de la empresa en el mercado. Sin embargo, sólo el 8 por ciento de los expertos externos valoraron positivamente a los directores ejecutivos.
Independientemente de la industria, los directores ejecutivos deben poder articular lo que hace que su negocio sea único. Los mensajes y el posicionamiento de cada organización deben estar impulsados por sus diferenciadores para abrirse camino y resonar con los clientes en nuestro mundo cada vez más ruidoso.
Además, los directores ejecutivos deben tener un fuerte pulso en el panorama general para alinear sus capacidades con las necesidades cambiantes de los clientes. Los directores ejecutivos deben realizar revisiones periódicas y frecuentes de la industria en la que operan y asegurarse de tener una comprensión clara de por qué los clientes deberían elegirlos a ellos y no a la competencia.
- Métricas y KPI. Existe una distinción importante entre el seguimiento exclusivo de puntos de datos retrospectivos y el análisis predictivo que ofrece expectativas para el desempeño futuro. Cuando se les preguntó qué tan buenas son sus métricas, casi la mitad (48 por ciento) de los directores ejecutivos dijeron que son competentes en esta área, pero solo el 15 por ciento de los expertos externos estuvieron de acuerdo con ese sentimiento.
Los directores ejecutivos deben asegurarse de que sus KPI se midan con frecuencia para poder implementar rápidamente los cambios necesarios en función del desempeño. En nuestro mundo en constante cambio, los directores ejecutivos no pueden tomar decisiones informadas y reflexivas para el futuro basándose únicamente en lo que funcionó en el pasado.
«La disrupción del liderazgo femenino», el libro que muestra la visión de 12 mujeres líderes
Es fundamental que las personas líderes reflexionen periódicamente sobre su proceso de planificación estratégica y busquen activamente formas en las que puedan mejorar. Un director ejecutivo que utiliza la misma planificación estándar todos los años puede sentir que lo está haciendo bien, pero también puede estar perdiendo oportunidades clave para generar un mayor impacto en toda su organización.
