El sector energético vive hoy un proceso de transformación radical. «El que se queda estático tiene bastantes posibilidades de desaparecer», explica Carmen Muñoz, Chief People & Organization Officer en Repsol, desde su moderna oficina madrileña. Sus palabras transmiten un entusiasmo contagioso.
«En el sector de la energía vivimos una doble transformación: la transformación por la propia digitalización, que afecta a las formas de trabajar y a todos los sectores, y la transición energética», dice en esta nueva entrega del ciclo de entrevistas Storytelling Voices, desarrollado por Zelwa Storytelling para Mujeres & Cia, de la mano de Javier Siedlecki.
Y continúa: «Llevo cuatro años trabajando para facilitar estos procesos dentro de la compañía. Me incorporé a la Dirección de Personas y Organización en enero del 2021, en un momento en el que todo el negocio estaba cambiando: incorporando líneas de negocio nuevas, evolucionando las más tradicionales para hacer cosas distintas… Un reto muy bonito y una gran responsabilidad».
«Entusiasmo» y «transformación» aparecen en el discurso de Carmen como catalizadores de la evolución de la compañía, apalancando el desarrollo de los negocios en el talento de las personas. El desafío es grande, pero avanza de forma decidida según un orden establecido. Repsol se apoya, de hecho, en tres facilitadores: el talento de las personas, la tecnología y la digitalización.
«El ADN de Repsol siempre ha sido la innovación científica y la tecnología; desde hace ya años, la digitalización y ahora la IA, lo que nos hace muy atractivos para el talento joven, pero que también genera fidelidad, compromiso y orgullo de pertenencia en todos nuestros empleados», explica, dando cuenta de que la cultura y el propósito de la compañía son clave para conquistar y fidelizar el talento.
“El ADN de Repsol siempre ha sido la innovación científica y la tecnología, lo que nos hace muy atractivos para el talento joven, pero que también genera fidelidad”
«Estamos en un momento apasionante, que proporciona interesantes oportunidades de desarrollo y aprendizaje para las personas que forman parte de la compañía. Lo que, sumado a un atractivo paquete de beneficios y medidas destinadas a favorecer el bienestar integral de los empleados, hacen de Repsol un excelente lugar para trabajar», añade la ejecutiva, quien se muestra orgullosa de las reformas llevadas a cabo en los espacios corporativos y, en especial, en las oficinas centrales.
Carmen Muñoz abre las cortinas y la luz natural inunda el ambiente, un gesto que ilustra la manera en la que acomete nuestra conversación: compartiendo los secretos de una estrategia holística que tiene a la comunicación y a las personas en el centro.
Top to bottom: una narrativa de la transformación
La entrevistada explica cómo la transición energética y los cambios en las formas de gestionar a las personas son fundamentales para el trabajo cotidiano en una empresa que empezó su transformación digital allá por 2017, con una narrativa pionera. «El punto de partida desde el que arrancamos este proceso fue redescubrir el propósito de la compañía, pues es el que responde a nuestros objetivos estratégicos», advierte.
¿Cómo se traslada ese propósito a todos los estadios de la compañía?
Es una pregunta clave, que yo reformularía así: ¿Cómo ser capaces de trasladar el propósito de convertirnos en una compañía neutra en emisiones en 2050? ¿Cómo establecer hitos medibles, tangibles que efectivamente vayan sucediéndose? Y sobre todo, ¿cómo ser capaces de trasladarlo a todas las personas de la organización?
En Repsol, llevamos muchos años trabajando para que nuestros líderes refuercen sus habilidades de comunicación y desarrollo de sus equipos. Han de preocuparse por explicar y trasladar nuestro propósito y por ser capaces de aterrizarlo en cada realidad, en cada momento concreto del proceso.
¿Y cómo se hace eso en una compañía tan grande? ¿Cómo se genera esa cultura corporativa?
Nuestro modelo de comunicación marca las líneas estratégicas de la transformación del negocio, poniendo el acento en un valor agregado que debe sentir cada persona de la plantilla: el orgullo de pertenencia. En este sentido, creo que somos una compañía que se apalanca en las personas, en el talento y en el compromiso de todos los que la hacen posible.
Ante la pregunta de cómo trasladar a la plantilla nuestra oferta de valor, la respuesta es que se tiene que hacer de una manera proactiva y estructurada. En este momento de la compañía, la transformación es una constante, por lo que se ha convertido en una línea continua en comunicación, para que todos los que conforman la organización entiendan el por qué. Me refiero a compartir qué buscamos con cambios organizativos, en la forma de trabajar, en las rutas de desarrollo profesional, incluso en la forma en la que nos preparamos y capacitamos dentro de cada organización. La transformación debe entenderse dentro de la estrategia, del propósito, trasladando a los empleados su rol en este viaje.
“La transformación debe entenderse dentro de la estrategia, del propósito, trasladando a los empleados su rol en este viaje”
El sabor (conocido) de los desafíos
Carmen Muñoz nos comparte cómo su abuela paterna, nacida en 1905, ha sido un referente para ella. La crónica familiar cuenta que defendió a capa y espada su derecho a estudiar y a tener una profesión, incluso. La necesidad económica pero también su vocación le llevó a recorrerse todo el país para poder no perder su plaza de maestra en plena Guerra Civil. Con toda la familia en contra, cogió un tren atravesando el frente y estuvo separada de su familia, su marido y sus hijos durante 3 años, hasta que se consolidó su plaza, se terminó la guerra y pudo regresar. “De pequeña me parecía una historia épica”, recuerda Carmen.
«Me gustaba recordar el viaje de mi abuela atravesando el frente, con las luces del tren apagadas para que no se viera y todos los pasajeros tirados en el suelo. Para mí ha sido siempre un ejemplo de valentía y determinación».
¿Qué significa para ti liderar esta organización desde el ámbito de las personas, cuando siempre habías estado más vinculada profesionalmente al área de negocio?
Fíjate, para mí fue un cambio sustancial, tras toda mi vida profesional en distintas áreas de negocio, dada la importancia que tiene para la empresa, en un momento como el que estamos viviendo, la gestión del talento, la evolución de las capacidades de las personas, la necesidad de evolucionar nuestras formas de trabajo. Los activos son importantes, que el nivel de CapEx que puedas dedicar es importante, pero al final lo que moviliza todo en las organizaciones son las personas. Pero respondiendo a tu pregunta, diría que lo viví con mucha ilusión, pero también como una transición muy natural, negocio y gestión de personas es una misma cosa.
¿Cómo hacer que las personas de la organización sientan suyo el propósito de la empresa? ¿Qué rol juega la narrativa en ese proceso?
Lo primero es tener el apoyo de la organización, pues es imposible transformar la compañía sin el empuje de la alta dirección. Pero cuando compartes un alineamiento top-down claro de toda la organización, cuando todos estamos convencidos de que hay que transformar la forma en la que gestionamos el talento y a las personas, necesitas equipos entusiasmados, comprometidos, con ganas de dar lo mejor de sí, y ellos son los encargados de canalizar esa narrativa de cambio.
“Necesitamos equipos entusiasmados capaces de canalizar todo lo que implica el cambio con mayúsculas”
¿Y cómo se adapta una estrategia de transformación global a cada momento o espacio? ¿Cómo se coordinan las áreas y los equipos?
El mismo propósito, la misma estrategia global, debe adaptarse a cada destinatario. Las líneas que son transversales a toda la compañía tienen que confluir muy bien con las necesidades de comunicación de cada una de las áreas de negocio o corporativas, pues tienen velocidades de transformación distintas.
No es lo mismo crear un área nueva, como por ejemplo la de Renovables, donde los equipos se están creando prácticamente desde cero, que acometer el mismo proceso un área industrial con 50 años de historia. El desafío es ser capaz de trasladar los mismos mensajes estratégicos, dando espacio y adaptándose a las particularidades y las necesidades de cada área o cada perfil.
¿Qué canales de comunicación empleáis para trasladar y desarrollar vuestro mensaje?
Más allá de la propia voz del líder, que sigue siendo fundamental para la comunicación y la cultura de una compañía, es indispensable identificar otros colectivos que permitan ampliar y declinar nuestro mensaje, adaptándolo al vocabulario y a la forma de ser y de hablar de cada uno de los componentes de una organización tan compleja como Repsol, con presencia en todos los continentes del planeta.
Para ello, hemos desarrollado otros canales de comunicación, grupos internos a los que denominamos “aliados” o “embajadores”, dependiendo del área, conformados por personas altamente comprometidas, con talento comunicador y, por ello, más proclives a trasladar con entusiasmo los mensajes de la compañía.
Se les forma en el relato del área y de la compañía para que nos ayuden a amplificar el mensaje dentro y fuera de la compañía a través de las redes sociales. Además contamos con un grupo estable de advocacy en redes sociales, con unos 400 empleados que se han enrolado como embajadores de la marca Repsol y a los que facilitamos argumentarios y relatos para que nos ayuden en esta tarea.
Es curioso, pero uno de los aprendizajes es que la comunicación interna llega mejor a través de las redes sociales. Tenemos, por supuesto, otros canales más tradicionales, como una intranet, una app para temas más transaccionales o una newsletter, pero sabemos que los empleados hiperconectados tienen menos inclinación a conectarse a la intranet. Está estudiado: el mensaje interno llega mejor por canales externos.
Bottom to top: un propósito de hitos hilvanados
Para comunicar es tan importante la forma como el contenido. Carmen Muñoz nos explica cómo en Repsol hay muchas formaciones ya establecidas. Los perfiles directivos reciben formaciones en portavocía, en expresión corporal o coaching lingüístico “para que sean muy conscientes de su rol como comunicadores”.
¿Cómo se diseña esa narrativa? ¿Cómo se construye la coherencia entre las palabras y los hechos?
Tiene que haber muchísima consistencia y coherencia entre lo que expresas como propósito y lo que la organización siente realmente. No se trata de lanzar una frase muy bonita. La actualización del propósito de compañía y de nuestro marco cultural ha sido un proceso bottom-up, que responde a una serie de preguntas fundamentales: ¿qué sentimos que somos desde una perspectiva de propuesta al cliente, al entorno social, a la sociedad en su conjunto o a nuestros propios empleados?
El propósito de la compañía debe estar absolutamente alineado con el plan estratégico, pero debe concretarse en hitos medibles que seamos capaces de trasladar a todo nuestro entorno.
“Tiene que haber máxima consistencia y coherencia entre lo que se expresa como propósito y lo que la organización siente realmente”
¿Cómo se ha desarrollado el proceso? ¿Qué cambios ha habido desde el despliegue de esta estrategia de transformación?
Repsol ha experimentado profundos cambios en estos últimos cuatro años. Hemos cumplido ya con hitos relevantes de nuestra ruta de transformación, que por supuesto, comunicamos a la plantilla, que percibe que están sucediendo cosas que realmente están alineadas con el propósito de la compañía. Se perciben cambios en nuestro estilo de liderazgo, en estructuras organizativas, formas de trabajar mucho más transversales y se evidencian nuestros avances en las métricas que compartimos en nuestros reportes, en nuestro compromiso con la sostenibilidad.
Todas las personas que conforman Repsol pueden ir siguiendo e identificando las metas intermedias que nos hemos marcado y así comprender y participar en el camino que transitamos.
¿Puedes darnos algún ejemplo?
En Repsol apostamos por la oferta multienergética para garantizar la transición energética de nuestros clientes. Hace apenas 6 años entramos en la comercialización de electricidad y gas para e iniciamos la ruta de la generación de energía renovable para complementar nuestra oferta energética tradicional y ahora contamos ya con una oferta completa de movilidad eléctrica, generación distribuida y de comercialización de energía 100% de renovables.
Nos fijamos objetivos concretos para llegar con todas las energías a toda la población, en el hogar y en la movilidad y empezamos a desarrollar las líneas de trabajo necesarias. A día de hoy, contamos con una de las redes más relevantes de recarga eléctrica del país, suministramos carburantes 100% renovables en más de 900 estaciones de servicio de nuestra red, somos la cuarta comercializadora de electricidad en España y alcanzamos ya una capacidad de generación de energía renovable muy significativa, de forma que nuestros clientes pueden tener energía renovable y complementar sus energías tradicionales durante esta transición energética. El compromiso es alcanzar la neutralidad en emisiones para el año 2050.
¿Y cómo se traslada a la plantilla?
Esto es un trabajo de “lluvia fina” y de comunicación constante. Se trata de ser capaces de trasladar al empleado los avances en nuestra estrategia y hacerlo mediante una narrativa, con ejemplos concretos, con puntos de conexión recurrentes que vayan poquito a poco calando en nuestros equipos para que perciban a través de los resultados y del relato en muchos momentos diferentes cómo desplegamos nuestro propósito.
Más sobre Carmen Muñoz
Carmen Muñoz Pérez es directora general de Personas y Organización y miembro del Comité Ejecutivo de Repsol. Es por tanto la responsable de la gestión estratégica del talento y de la flexibilidad y agilidad organizacional, un eje fundamental en la implementación del plan estratégico de la compañía y la hoja de ruta hacia las cero emisiones netas en 2050.
Licenciada en Derecho y en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Pontificia Comillas (ICADE), ha cursado Programas de Desarrollo Directivo (PDD) en Repsol y ESADE.
Se incorporó al Grupo Repsol en 1994, en el área de Aviación. Nombrada directiva en 2014, pasó a ocupar la dirección de Estrategia y Desarrollo de Negocios Comerciales hasta mayo 2016, cuando asumió la dirección de Fidelización y Pricing en Estaciones de Servicio España.
