El verano, tradicionalmente sinónimo de pausa, no lo es tanto para quienes ocupan la máxima responsabilidad en las empresas. Según un análisis realizado por Catenon, siete de cada diez directores generales en España reconocen no haber conseguido desconectarse totalmente durante sus vacaciones. Aunque el ritmo se ralentizó, la mayoría admite haber trabajado entre una y dos horas diarias incluso en pleno agosto.
Vacaciones a medio gas
El estudio revela un patrón común: las jornadas laborales no desaparecen, simplemente se reducen y se desplazan a horarios más tardíos. Los directivos suelen iniciar su actividad hacia las 10:00 o 10:30 de la mañana, dedicando una o dos horas a revisar correos, atender llamadas o tomar decisiones urgentes. Los fines de semana —incluidos los viernes— son los únicos momentos en los que intentan desconectar por completo.
En cuanto a la duración, lo habitual ha sido dos semanas de vacaciones, muchas veces fraccionadas en periodos más cortos. Durante esos días, los segundos al mando —directores generales adjuntos, financieros o de operaciones— asumen la operativa y sostienen la agenda estratégica. Esta delegación refuerza la necesidad de contar con equipos robustos y preparados, capaces de mantener la estabilidad en ausencia del primer ejecutivo.
“La desconexión total sigue siendo una asignatura pendiente”
Para Mariana Spata, Managing Director de Catenon, este fenómeno refleja dos realidades: «Este análisis confirma que la desconexión total todavía es una asignatura pendiente en la alta dirección. Sin embargo, también demuestra que los equipos de segunda línea han ganado protagonismo, lo cual es un síntoma de madurez organizativa».
En otras palabras, aunque la falta de desconexión sigue presente, las organizaciones avanzan hacia modelos más resilientes, donde el liderazgo se distribuye y se fortalece la autonomía de los mandos intermedios.
Una tendencia global, salvo en EE. UU.
Este comportamiento no es exclusivo de España. Con presencia en más de 100 países, Catenon identifica una tendencia similar entre directivos europeos y de otras regiones. Solo Estados Unidos muestra un patrón distinto: allí sí existe una desconexión más plena, pero a cambio de vacaciones mucho más cortas.
Detrás de esta falta de desconexión hay un factor clave: la percepción de responsabilidad absoluta. Muchos CEOs sienten que deben estar siempre disponibles, incluso en vacaciones. Sin embargo, esta presión no la trasladan a sus equipos. Al contrario, los directivos valoran que sus empleados disfruten de un descanso real, fomentando políticas que equilibran vida personal y laboral. De hecho, empresas innovadoras ya incorporan beneficios adicionales, como días libres por cumpleaños, semanas intensivas o jornadas flexibles.
Septiembre: el mes más honesto para el liderazgo
El regreso de septiembre llega cargado de intensidad e incertidumbre. Innovación, desarrollo de negocio y transformación digital marcan la agenda, en un contexto donde la inestabilidad geopolítica y los cambios tecnológicos exigen máxima atención.
Para Catenon, septiembre es el mes más honesto del año para el liderazgo. “Es el momento en el que se revela la capacidad de los directivos para gestionar bajo presión, equilibrar negocio y personas, y transmitir confianza en medio de la incertidumbre. La forma en la que se afronte este arranque no solo determinará el cierre del ejercicio, sino también la cultura y la solidez de las organizaciones en los meses siguientes”, afirma Spata.
En otras palabras, el desafío para los CEOs no termina con la vuelta a la oficina. Por el contrario, se intensifica: tras un verano de desconexión parcial, llega el momento de traducir la energía acumulada en decisiones estratégicas, innovación y resiliencia organizativa.
La dificultad para desconectar revela una realidad compleja: el liderazgo actual vive entre la exigencia de estar presente y la necesidad de preservar el equilibrio personal. ¿Es sostenible este modelo? ¿O el futuro pasará por redefinir las reglas del descanso y la disponibilidad, incluso para quienes ocupan la cima de la organización? La respuesta marcará no solo la calidad de vida de los líderes, sino también la salud y la competitividad de las empresas.
