En el sector tecnológico, donde la innovación es constante pero la representación femenina en posiciones de poder sigue siendo limitada, la conversación sobre carrera profesional ya no puede quedarse en la superficie. Mariana Hernandez, autora de Bloom!, parte de una observación directa: el talento no siempre se traduce en liderazgo. Y esto, más allá de las condiciones individuales, refleja un problema esrtuctural.
A lo largo de su trayectoria —marcada por la experiencia en grandes corporaciones tecnológicas y el acompañamiento a mentorizadas, emprendedoras e ingenieras— identificó un patrón recurrente: mujeres altamente capacitadas que dudan más de sí mismas de lo que los datos justifican. Esa brecha entre evidencia y autopercepción, entre preparación real y sensación de insuficiencia, fue el detonante de un libro que combina experiencia profesional y análisis basado en datos.
Bloom! propone estrategia. Florecer, en este contexto, no es una metáfora estética sino una decisión profesional: alinear propósito, fortalezas y rendimiento, revisar creencias limitantes, y gestionar la carrera con intención y evidencia. En esta entrevista, Hernandez profundiza en los sesgos estructurales del sector, en los marcos mentales que frenan el avance y en las conversaciones incómodas que las organizaciones deben estar dispuestas a abrir.
Mariana Hernández: «Bloom es una invitación a dejar de pedir permiso para crecer»
¿En qué momento sentiste que tu experiencia acumulada en tecnología necesitaba convertirse en un libro? ¿Qué significa el título Bloom! y por qué resume bien la tesis del libro?
El libro no surge de un instante aislado, sino de una acumulación de experiencias. Después de años en el mundo de la tecnología, observando equipos brillantes y proyectos que transforman realidades, me di cuenta de un patrón que se repetía: mujeres increíblemente capacitadas que dudan de sí mismas más de lo que los datos realmente justifican.
Este libro nace de mis vivencias y observaciones en el sector, pero también de una pregunta que no me dejaba en paz: ¿qué está sucediendo con nuestra participación y liderazgo? Durante mucho tiempo, pensé: “Algún día escribiré un libro sobre esto”. La idea comenzó a gestarse en mis primeras semanas en Google, cuando comprendí el impacto que la cultura corporativa tiene en nuestro comportamiento. Con el tiempo, esa inquietud se volvió más urgente: ¿por qué tantas mujeres talentosas no avanzan al ritmo que podrían?
He visto un talento desbordante en mentorizadas, emprendedoras e ingenieras. He presenciado la seguridad de jóvenes presentando soluciones tecnológicas con convicción, y también he visto a mujeres con dos décadas de experiencia cuestionándose si están “lo suficientemente listas” para un ascenso. Ahí entendí que la experiencia acumulada no podía quedarse en charlas privadas. Necesitaba transformarse en un marco estructurado y basado en evidencia.
Bloom! encapsula esa idea en una sola palabra. Bloom! significa florecer: abrirse, desplegar el potencial, permitir que el crecimiento alcance su máxima expresión. No se trata de buscar la perfección ni de exigirse en exceso, sino de ser conscientes de lo que ya somos y de lo que ya sabemos.
En un sector tan exigente como el tecnológico, florecer se convierte en una estrategia. Implica alinear propósito, fortalezas y rendimiento; integrar ambición y autenticidad; dejar de enfocarnos en lo que nos falta para activar lo que sí está bajo nuestro control. Bloom es una invitación a dejar de pedir permiso para crecer. A gestionar la carrera con ciencia, intención y propósito. A florecer no por casualidad, sino por decisión.
«florecer se convierte en una estrategia. Implica alinear propósito, fortalezas y rendimiento; integrar ambición y autenticidad»
¿Qué problemas concretos observaste en el sector que te llevaron a escribir Bloom! en este momento?
He notado varios desafíos concretos que, lejos de ser meras anécdotas, son cuestiones estructurales respaldadas por datos.
El primero es la persistente brecha entre la formación, la entrada al sector y el acceso a posiciones de liderazgo. Aunque ha habido una ligera mejora en el número de mujeres que estudian y se incorporan a áreas STEM, la representación disminuye progresivamente a medida que se avanza en responsabilidad y poder de decisión. A nivel global, la participación femenina en tecnología sigue siendo claramente minoritaria, y en los puestos directivos, el porcentaje se reduce aún más. Esta pérdida de talento en cada etapa no solo es un problema de equidad, sino también de competitividad e innovación para el sector (UNESCO,2022. Women in STEM: A global perspective)
El segundo problema, aunque más sutil, es igual de crucial: la subestimación de nuestras propias capacidades. He visto a muchas mujeres dudar en postularse para promociones si no cumplen con el 100 % de los requisitos, cómo minimizan sus logros o evitan negociar por miedo a ser vistas como demasiado ambiciosas. Este patrón no es solo una percepción subjetiva; está documentado: los estudios muestran diferencias claras en la autopercepción de preparación para ascensos y oportunidades (The pandemic’s impact on job seekers). Esa combinación de un contexto estructural exigente y creencias limitantes internas crea un freno doble.
Bloom! surge precisamente en ese punto de intersección. No para ignorar los sesgos externos, sino para centrarse en lo que realmente podemos gestionar: nuestro propósito, nuestra narrativa interna, nuestras creencias y nuestra estrategia profesional. Porque mientras trabajamos para transformar el sistema, también necesitamos fortalecer la manera en que nos posicionamos dentro de él.
¿Cuáles son los errores más frecuentes que detectás cuando las profesionales planifican su carrera en tecnología?
En lugar de hablar de errores, prefiero enfocarme en un concepto más útil y proactivo: las creencias limitantes. La palabra «errores» suena a fallo personal y culpa. En cambio, al referirnos a creencias, estamos hablando de marcos mentales que hemos aprendido y que podemos revisar, cuestionar y transformar. En Bloom!, explico que muchas decisiones que parecen “malas” no provienen de una falta de habilidad, sino de interpretaciones internas que asumimos como ciertas y que afectan nuestra conducta. Cuando una profesional planifica su carrera desde una creencia limitante, no está cometiendo un error técnico en su estrategia; simplemente está viendo la realidad a través de un filtro distorsionado. Y si podemos identificar ese filtro, podemos cambiarlo.
Las creencias limitantes más comunes que veo en el sector tecnológico son bastante específicas. La primera es “no estoy lista todavía”. Muchas mujeres posponen promociones, cambios de rol o candidaturas porque sienten que no cumplen con el 100% de los requisitos. Esta autoexigencia extrema se presenta como prudencia, pero en realidad limita las oportunidades y la visibilidad.
La segunda es la duda persistente sobre el propio valor, incluso cuando hay evidencia objetiva de buen desempeño. Esta creencia socava la confianza, dificulta pedir aumentos, hablar en público o asumir roles de liderazgo, y termina afectando la trayectoria profesional.
Otra creencia común es el perfeccionismo rígido. En el mundo tecnológico, donde todo es cambiante, pensar “debo hacerlo perfecto” genera sobrecarga, procrastinación y agotamiento. La carrera deja de ser un proceso de aprendizaje y se convierte en un examen constante.
También está la falsa modestia: minimizar los propios logros, hablar siempre en plural, y evitar destacar contribuciones individuales por miedo a parecer arrogante. En entornos donde la evaluación y la promoción dependen de la visibilidad y los resultados medibles, esta creencia disminuye la influencia.
Por último, los absolutismos internos como “debo”, “tengo que”, “siempre” y “nunca” crean una presión innecesaria que puede ser paralizante.
«Cuando una profesional planifica su carrera desde una creencia limitante (…) está viendo la realidad a través de un filtro distorsionado»
Hablás de “despedirnos de las impostoras o agotadas”. ¿Cómo se traduce eso en acciones concretas del día a día?
Cuando menciono “despedirnos de las impostoras o agotadas”, no me refiero a ignorar la inseguridad o el cansancio, sino a dejar de organizarnos en torno a ellos. Es una decisión más práctica que emocional, y se traduce en acciones concretas.
Primero, hay que documentar evidencia. La impostora se alimenta de percepciones; la confianza, en cambio, se construye con datos. Mantener un registro sistemático de logros, proyectos liderados, decisiones tomadas y retroalimentación recibida ayuda a anclar nuestra narrativa interna en hechos. Así, cuando surge una promoción o una evaluación, no dependemos de cómo nos sentimos ese día, sino de evidencia objetiva.
En segundo lugar, levanta la mano antes de sentirte al 100%. En el mundo de la tecnología, casi todo es iterativo. Si cumples con la mayoría de los requisitos y el resto es algo que puedes aprender, postularte es una estrategia de crecimiento, no una imprudencia. Esperar a estar completamente lista a menudo es una forma sutil de autoexclusión.
Por último, gestiona tu energía como un activo estratégico. La profesional agotada no necesita más fuerza de voluntad, sino límites claros y una buena priorización. Definir tareas de alto impacto, decir que no cuando es necesario y proteger tus momentos de descanso no es falta de compromiso; es una cuestión de sostenibilidad a largo plazo.
En el libro, desarrollo muchas más alternativas prácticas para elegir y avanzar: ejercicios para cuestionar creencias, herramientas de reencuadre y marcos para explorar propósito y fortalezas. La idea no es ofrecer una única receta, sino un abanico de opciones para que cada profesional pueda diseñar su propia manera de florecer.
¿Qué conversación te gustaría que este libro activara dentro de las organizaciones?
Me encantaría que Bloom! iniciara una conversación que, aunque incómoda, sea realmente transformadora dentro de las organizaciones. No se trata de una charla superficial sobre diversidad, sino de una revisión profunda de cómo definimos el talento, cómo medimos el liderazgo y qué comportamientos estamos premiando.
Primero: dejemos de ver la confianza como un problema individual y empecemos a revisar nuestros sistemas de evaluación. Si sabemos que muchas mujeres tienden a subestimarse y muchos hombres a sobreestimarse, y que la visibilidad juega un papel crucial en las promociones, ¿no estamos valorando más la autopromoción que el verdadero impacto? Esta conversación debería llevarnos a revisar nuestras métricas, implementar evaluaciones más objetivas y preguntarnos si estamos confundiendo la seguridad verbal con la capacidad real.
Segundo: cuestionemos la cultura del héroe agotado. En el mundo de la tecnología, todavía se valora implícitamente la disponibilidad constante y el esfuerzo visible. Pero el agotamiento no es una estrategia sostenible. ¿Y si comenzáramos a medir el liderazgo en función de la claridad estratégica, el desarrollo del equipo y los resultados sostenidos, en lugar de las horas trabajadas o las urgencias gestionadas? Esta conversación puede ser incómoda, pero redefine lo que entendemos por alto rendimiento.
Tercero: conectemos la diversidad con los resultados de negocio de manera explícita. Si la evidencia muestra que la diversidad está relacionada con la innovación y la rentabilidad, entonces no puede ser solo un discurso inspirador o un área aislada de recursos humanos. ¿Estamos dispuestos a vincular los objetivos de representación, retención y promoción a indicadores estratégicos e incluso a la compensación variable de los líderes? Es un tema polémico, sí, pero es coherente con una visión empresarial seria.
Si Bloom! logra abrir estas conversaciones en los comités de dirección, habrá cumplido parte de su propósito. Porque las conversaciones incómodas, cuando se basan en evidencia y están orientadas a resultados, suelen ser las más transformadoras.
