María Echeverría Torres, Head of Legal and Compliance de Nokia Networks, fue la protagonista del último Desayuno WISE y aprovechó el espacio para hablar de su trayectoria profesional y su experiencia como líder en el rubro de las telecomunicaciones.
En su charla, la experta abarcó diversos temas: cómo está el liderazgo mundial del sector de las comunidades de las telecomunicaciones, qué es lo que falta para hacer, cuál es su manera ejercer el liderazgo y cuáles son las medidas concretas que tiene Nokia para atraer y retener el talento femenino.
María Echeverría: liderazgo femenino en las telecomunicaciones
¿Cómo inició tu trayectoria profesional?
Yo comencé siendo la única mujer abogada del departamento jurídico de General Motors en España y Portugal, y una de las tres mujeres abogadas de General Motors en Europa. Allí estuve 4 años, fundamentalmente aprendiendo y observando.
De GM me marché por razones personales: quería venir a Madrid. Y esa decisión fue un shock para la empresa. Yo era la más joven abogada de Europa en una empresa donde puedes desarrollar tu carrera profesional durante toda tu vida. Me fui, y cuando se lo explique al jefe, le dije que me iba por amor. Me había enamorado. Y también yo vi que en que Madrid tenía oportunidades que en Zaragoza nunca podría tener. No lo dudé ni un momento. Vine.
Y ahí pensé que las empresas telecomunicaciones serían un buen complemento a mi trayectoria, y decidí irme a Norte, una empresa del sector infraestructura de red de comunicaciones.
En Norte estuve diez años hasta que quebró y ahí me tuve que enfrentar al mercado laboral, cosa que no me había ocurrido antes. Hasta ese momento, ya habían transcurrido unos buenos 15 años, yo tenía 40 y no había hecho un currículum en mi vida.
He sido permanentemente muy selectiva, siempre he trabajado para empresas con marcas reconocidas globalmente, y eso se ha valorado en el mercado
Allí, me lancé y tuve la suerte de que Nokia me seleccionó para participar en un proceso y había colegas masculinos que estaban en el final de ese proceso. A la entrevista me la hizo una mujer, un camión profesional, una maravilla.
Hasta que llegue a Nokia no había tenido a una mujer, siempre me había rodeado de hombres. Nunca había tenido una jefa, fue una experiencia impagable. Y lo sigue siendo. Trabajar teniendo una directiva de una jefa mujer, en lugar de hombre, para mí ha sido una experiencia maravillosa.
Entonces ha sido una trayectoria de pasito a paso. He sido permanentemente muy selectiva, siempre he trabajado para empresas con marcas reconocidas globalmente, y eso se ha valorado en el mercado. Y ha sido una carrera lenta, pero ha sido una carrera que ha sido mucho más de lo que yo esperaba cuando empecé. Por este motivo estoy contenta, pero por otros motivos, creo que podría haber sido muchísimo más lejos. Aunque pienso que todavía tengo unos quince años por delante.
¿Cuáles han sido los momentos más difíciles?
El primero es que tuve que renunciar a la gran oportunidad profesional de mi vida porque me exigían marcharme a vivir a Alemania. No me daban la posición si no me marchaba.
Luego he observado que las carreras profesionales que están vinculadas a una trayectoria internacional marca la diferencia de casi cualquiera, pero tuve que decir que no porque no me podía llevar a mi familia vivir a Alemania. No estaba dispuesta a hacer el sacrificio personal de irme yo sola, cosa que muchos hombres sí que hacen. Y no es que yo no lo hiciera porque tuviera una carga familiar que no pudiera llegar a ello. Este no era mi caso, aunque es el caso de muchas, sino porque no estaba dispuesta a pagar ese saqueo profesional.
Esa renuncia sí fue un momento muy doloroso. Esa renuncia ha marcado mi carrera.
¿En qué momento de tu carrera empieza el camino del liderazgo?
Yo creo que un líder no es necesariamente quien ostenta puestos directivos, puestos de altísima responsabilidad, ni siquiera es el que manda y tampoco el que dirige un equipo. No necesariamente.
Pienso que un líder se pone al frente de un proyecto, un movimiento o un negocio, y es capaz de aglutinar a las personas y a las capacidades que son necesarias e importantes para conseguir cierto objetivo. También son capaces también de conducir esos recursos al éxito y a la consecución del objetivo.
He liderado desde la sombra, he ejercido un liderazgo callado. Lo sigo ejerciendo. Pero creo que es realmente importante y tiene valor
En mi caso, yo empecé el camino del liderazgo cuando, hace unos años, me pidieron que me pusiera al frente del proyecto de implantación en Europa de la directiva comunitaria europea en materia de procesamiento de datos personales. Ahí me di cuenta que tenía la capacidad de liderar, que podía organizar y atraer a otras personas de las distintas partes de la organización de Nokia, que tenían la posibilidad de contribuir al objetivo. Y, además, me di cuenta de que los demás me seguían.
Ahí me di cuenta que había recorrido un camino y que empezaba ahí mi camino de liderazgo y que me lo podía creer. También dirijo equipos, lógicamente y contrató a dos, tres abogados en Europa cada año. Y también veo que, a nivel individual, soy una persona que tiene la capacidad de influir en otras. Y yo creo que el liderazgo se basa en eso.
¿En qué se basa tu modelo de liderazgo?
Mi modelo de liderazgo se basa en enseñar con el ejemplo, en la autenticidad. El mejor consejo que yo he recibido en mi carrera ha sido ser tu misma. Ser auténtica y ser tu misma. No pretendas ser lo que es el otro o la otra, aunque te puedes inspirar, por supuesto, en otros modelos, dentro y fuera de la compañía, pero la autenticidad me parece un valor importantísimo de liderazgo.
El mejor consejo que yo he recibido en mi carrera ha sido ser tu misma. Ser auténtica y ser tu misma
Creo firmemente en el liderazgo como servicio, es algo que los finlandeses lo entienden fenomenal y lo defienden. Yo estoy aquí para ponerme a disposición de los demás, para poner frente a un proyecto, pero también para ponerme a disposición de los demás.
¿Qué es lo que te ha ayudado en tu camino al liderazgo?
Internamente, creer en mí, tener ambiciones. Hay días malos y tremendamente frustrantes. Hay días que piensas una cosa y al siguiente piensas otra completamente distinta, pero ser constante de tener ambiciones creo que ha sido la fuente interna que me ha inspirado. Inspirar también a otras mujeres líderes, dentro y fuera de la compañía. Eso me parece una parece super importante. Generar relaciones dentro de las organizaciones que luego son catalizadores porque te apoyan. Yo las tengo dentro de Nokia ha muy, muy alto nivel, prácticamente a nivel de CEO y a niveles ejecutivos que en momentos determinados me han ayudado.
Ser constante de tener ambiciones creo que ha sido la fuente interna que me ha inspirado
Y luego, externamente, me ayuda muchísimo que empresas como Nokia adopten modelos de trabajo flexibles, patrones de trabajo remotos y herramientas de teletrabajo.
¿Qué obstáculos has encontrado?
El gran obstáculo para mí ha sido la conciliación con las mujeres. Lo que he observado alrededor, es que las mujeres siempre somos responsables de una familia, de una manera de otra.
Por lo general, las empresas nos obligan a elegir entre familia y carrera. Y parece que si escogemos familia, no vamos a poder tener una carrera como la que puedan tener los hombres, lo cual es una pena porque muchas mujeres se desalientan. Este es el famoso techo de cristal. Es algo invisible, no lo vemos.
Las mujeres abandonan sus cargos, y por lo tanto, pierden la posibilidad de recorrer el camino hacia el liderazgo y ser líderes y desarrollarse como líderes en las organizaciones cuando son madres o tienen personas dependientes bajo su responsabilidad o cuando tiene que seguir a su marido y se tiene que marchar a vivir a otras partes.
El segundo obstáculo es la falta de oportunidades de carrera. Yo creo que tenemos menos oportunidades que los hombres, por lo general, porque hay una percepción que, como tenemos las cargas familiares, esto va a afectar a nuestro desempeño. Eso es un error, porque somos capaces de trabajar smart. Que no es cuestión de trabajar más, sino cuestion de trabajar mejor.
El tercer obstáculo, que también está relacionado con la vida familiar y en mi caso fue claro, es la falta de movilidad. Las mujeres que alcanzan posiciones de CEO o altas direcciones, han vivido fuera. Lo han podido hacer porque no han tenido familia o que se ha podido llevar a sus familias. En mi caso no.
Y después, internamente, pues el síndrome del impostor. Yo misma me reflejo, cuando empecé en Norte, tuve la suerte de que era la mejor de los posibles candidatos.
¿Qué pasa con el liderazgo femenino en torno a las telecomunicaciones?
Puede ser que las razones por las que las mujeres estemos infrarrepresentadas en posiciones directivas sobre todo en estas áreas es porque, para entrar en una empresa como Nokia, tienes que estudiar una carrera de ingeniería o eres ingeniero en telecomunicaciones, o ingeniero de software informático o no puedes desarrollar tu carrera profesional en una empresa como Nokia.
Hay muy pocas niñas que llegan a los dieciocho años y quieran estudiar una carrera de ingeniería
Podemos contar el bono, que está haciendo muchísimos esfuerzos para llegar a los colegios y cambiar el estereotipo, cambiar la percepción de que solamente los chicos están mejor capacitados o los chicos están mejor capacitados que las niñas para hacer una carrera de ingenieria y animarles, porque realmente Nokia, Ericsson y todas las empresas de nuestro sector lo que hacemos es desplegar redes para operadores como Telefónica. Es un sector claramente dominado por los hombres y la brecha es todavía mayor.
¿Existe el liderazgo femenino? ¿En qué se diferencia?
Yo creo que sí, que existe liderazgo femenino y que es muy diferente al del masculino.
Pienso que los hombres lideran más con objetivos y más con composiciones visiblemente reconocibles como posiciones de liderazgo y las mujeres lideramos en silencio.
Yo al liderazgo femenino, en la mayoría de las ocasiones, le llamaría el liderazgo callado, el liderazgo silencioso. Nosotras nos enfocamos más en las personas, es un liderazgo más empático, más inclusivo. Nos gusta más la colectividad en todos los sentidos, pero tenemos la capacidad de liderar y es un liderazgo altamente transformativo.
Nosotras nos enfocamos más en las personas, es un liderazgo más empático, más inclusivo
La empresas se están dando cuenta que el liderazgo femenino ayuda a las empresas a tomar las decisiones correctas y también ayuda a la construcción de los objetivos de negocio.
¿Cuáles son los retos y cuales las oportunidades?
Pues si en el sector de las telecomunicaciones aún faltan mujeres líderes, queda mucho camino por recorrer. Ese es el reto.
Pero la oportunidad es que las organizaciones se han dado perfectamente cuenta que eso es necesario y están haciendo mucho por conseguir que las mujeres alcancemos mejores posiciones directivas, que es lo que hace Nokia.
Nokia es una empresa activa culturalmente. Es una empresa de una cultura inclusiva y que esta continua búsqueda de la igualdad y de la equidad.
¿Qué es lo que hace Nokia en concreto?
Adopta patrones de trabajo flexibles. Si es que existe la posibilidad real de trabajar desde casa, para poder cuidar a tu bebé o quedarte con el perro.
Hay que permitir que exista flexibilidad y que si alguien se tiene que ir de la oficina a las cinco para ir buscar a sus hijos a colegios, no pasa nada. O un día se tiene que ir por la mañana para acompañar a su nene al médico nos parece que está bien. Todo puede esperar un rato hasta por la tarde. Con lo cual realmente es una cultura de adopción de modelos flexibles que ayudan.
En Nokia también hay una política que está implantada hace dos años que es una bolsa de dinero que la compañía pone en exposición para todo jefe de equipo que vea qué trabajos realizados por las personas del equipo que están pagados de forma diferente. Si es una mujer quien lo desempeña, versus si es un hombre, se les sube el salario automáticamente para acortar la brecha. Esto es visible y público dentro de la compañía.
Y luego hay un programa que funciona bastante bien, que se llama Strong Head. Que es un programa que visibiliza muchísimo el talento femenino y el liderazgo femenino, que tiene programas de couching y de mentoring, que funciona bastante.
También Nokia está haciendo mucha llegada a los colegios. Es importantísimo. Las chicas también son capaces de estudiar una carrera de ingeniería y de desarrollar una actividad profesional como ingenieras.
Para cerrar…
Un poco como conclusión, creo que el liderazgo femenino es silencioso, pero está muy arraigado. Tiene un altísimo potencial transformativo en las corporaciones. En el sector de las telecomunicaciones es acuciante la falta de mujeres en posiciones directivas. Creo que hay muchísimo por recorrer.
Las empresas deben adoptar formas de trabajo flexibles. Deben hacerlo, sino, no vamos a llegar a ninguna parte, ni para atraer ni para retener, ni muchísimo menos para ayudarlas a que alcancen posiciones directivas.
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