La conversación con Bea Makowka empieza antes de grabar. Hablamos de liderazgo, seguridad psicológica y relato, pero su historia nos llevará a Varsovia, a los sótanos de una ciudad en guerra, y también a ese cuidado paciente —hecho con las manos— que Bea afinó restaurando muebles antiguos los fines de semana. Tal vez por eso hable con tanta pasión de los equipos humanos, esculpidos como piezas vivas. Con Bea Makowka, biografía y liderazgo nunca van separados. Hay una mano que moldea y otra que sostiene.
Bea Makowka es psicóloga organizacional, directora de Personas y Cultura en Inizio Engage y una voz clave sobre transformación de equipos, cultura corporativa y liderazgo humano. Continuamos con ella nuestro ciclo Storytelling Voices, creado desde Zelwa con Mujeres&Cía para entender cómo piensan hoy la comunicación y el liderazgo quienes influyen de verdad en la cultura de sus organizaciones.
Les invitamos a escuchar el fascinante hilo de las historias que han hecho a Bea Makowka ser quien es, porque en ella —una líder que une la memoria familiar con una forma muy concreta de crear cambio real— hay, desde luego, una historia que merece contarse despacio.
Si miras tu carrera como un relato o una historia, ¿dónde crees que estuvo el punto de giro?
Creo que mi verdadera inflexión no fue tanto un cambio de empresa, sino de filosofía. Pero si me voy más atrás, sin duda el origen está en casa, en mi educación. Mi padre insistía mucho en ir siempre dos pasos por delante y eso me marcó. Cuando aterricé en España, un país del que no conocía ni el idioma ni el mercado y al que vine por amor, esa mentalidad vino conmigo.
En lo profesional, significó cambiar de rol o compañía en ciclos cortos. Empujar, empujar, empujar. La ambición era el motor. El giro llega en 3M, donde descubro que puedes abrazar la cultura, las personas, el porvenir… y también dejarte llevar un poco. Que es posible tener una relación excelente con tu equipo y tu director general y sentirte en plenitud. Ahí la ambición pasó a un segundo plano. Me dije: “El trabajo es para disfrutar el camino y pasártelo bien, no solo para llegar a una meta”. Fue mi punto de inflexión.
Antes de eso, ya traías un recorrido intenso. ¿Cómo fue el camino desde Polonia a España?
Ya de pequeña me complicaba la vida (ríe). Estudié el bachillerato normal a la vez que el de Bellas Artes: en mi familia todos eran arquitectos y era lógico seguir esa línea. Pero las matemáticas me costaban y me fui a Psicología. Quise ejercer, pero la clínica no era mi sitio. Vino luego una beca en la Universidad de Nueva York, donde descubro la psicología organizacional y se me enciende una luz. Ya en España hago un máster de Recursos Humanos y arranca mi carrera: consultora pequeña, diez años en Ernst & Young, Vodafone, Sanitas, 3M, Kimberly-Clark y ahora Inizio Engage.
En paralelo siempre estuvo la parte creativa, sobre todo la escultura. Me apasiona por la dimensionalidad y por trabajar con las manos. Estuve unos años transformando muebles antiguos en piezas completamente nuevas. Lo hacía los fines de semana porque necesitaba tocar, vivir también con las manos. Creo que liderar tiene mucho de eso: ver desde muchos puntos de vista, activar enfoques diferentes, tener en cuenta lo pequeño.
“Creo que liderar tiene mucho de trabajo manual: ver desde muchos puntos de vista, activar enfoques diferentes, tener en cuenta lo pequeño”
Bea es una de esas líderes cuya trayectoria confirma lo que sostiene en cada frase: que la cultura no se predica, se practica. No solo ha sido (y es otra vez este año) candidata a Top 100 Mujeres Líderes y reconocida con diversos premios de Recursos Humanos; también ha dejado una huella real en las organizaciones por donde ha pasado. Lo muestran sus resultados —equipos que la siguen a su nuevo destino, empresas que suben en rankings de “Best Places to Work”, proyectos que se vuelven más humanos y ambiciosos sin perder la capacidad de innovar—, pero sobre todo la forma en que habla de su gente. Y no es un adorno: es la consecuencia natural de poner a las personas en el centro y demostrar que el liderazgo puede ser, a la vez, exigente, creativo y profundamente humano.
¿Cómo llegas a Seguridad Psicológica? ¿En qué momento sentiste que tenías que escribir este libro?
La idea de escribir llevaba tiempo rondándome. Pilar Llácer me decía: «Con lo bien que hablas y todo lo que sabes, escribe». Pero claro, soy guiri, tengo dislexia… Más tarde, cuando Jaime Fernández del Campo trabajó conmigo mi marca personal, me dijo: «Te falta un libro». Y lo dejé aparcado hasta que apareció algo imposible de ignorar, un patrón que veía repetirse demasiado a menudo: directivos experimentados que, sin un motivo claro, empezaban a perder voz y encoger su presencia, a dudar de sí mismos en entornos donde antes se movían con seguridad. Esa erosión silenciosa de la confianza es mucho más común de lo que pensamos y no suele aparecer por un conflicto explícito, sino como un desgaste sutil que lleva a muchos líderes a preguntarse, por primera vez, si el problema son ellos.
Ese contraste se vuelve más evidente cuando has vivido etapas profesionales estimulantes, en entornos que te permiten ser tú y te empujan un paso más allá. Cuando vienes de algo así, notas enseguida cuando la cultura cambia, cuando el clima es inseguro y la relación jerárquica deja de sumar y empieza a restar. Ese choque —entre espacios que te expanden y espacios que te encogen— me hizo intentar entender en qué se diferencian unas culturas de liderazgo de otras y empecé a estudiar, a leer, a poner nombre a cosas que llevaba años viendo sin saber explicarlas. Descubrí el marco de la seguridad psicológica y entendí que lo que había funcionado en mis mejores equipos no era casualidad, y tampoco lo que había fallado en otros. Ahí digo: “Esto no puede seguir pasando”. Y así nace el libro, de la necesidad de ponerle marco y herramientas a algo que había visto muy de cerca.
“El libro nace de la necesidad de ponerle marco y herramientas a algo que había visto muy de cerca”
Concibes el libro como una construcción coral. ¿Por qué era importante no escribirlo sola?
Porque no sería yo. Yo vivo desde la co-creación. Invité a personas que han sido clave en mi carrera, con quienes he trabajado y de quienes puedo dar fe de que no posturean. Quería que el libro fuera una escultura hecha de piezas: Roberto con la gestión del error, Rebeca con la innovación y la salida de la zona de confort, otros con su manera de sostener, de escuchar…Y pasó algo muy bonito: todos aceptaron al momento. Sin dudar, sin tener que perseguirlos. En una época de transición y mucha demanda emocional, ese “sí” unánime fue un regalo. El libro es eso: una construcción compartida sobre cómo liderar desde la seguridad psicológica.
Cuando hablas de seguridad psicológica, uno de los temas centrales es el error. ¿Qué sigue bloqueando la normalización del error en las empresas?
Empieza por los líderes. Existe esa idea de que cuanto más arriba estás, más infalible debes ser. Eso de «Yo no me puedo equivocar». Es el primer error. Si no te das permiso para equivocarte, tu equipo tampoco se lo va a dar. Te miran, te imitan y empiezan a evitar situaciones donde puedan fallar. Para ello, dejan de experimentar: si no experimentas, no hay errores, y sin errores, no hay aprendizaje. La cadena perfecta para quedarse quieto.
Luego está la red de seguridad. No basta con decir: «Equivócate». Si cuando lo haces, te cae un rapapolvo, el mensaje real es el contrario. Nuestro trabajo es dar protección, decir «Yo te voy a defender, voy a intentar que esto no sea un drama», y a la vez calibrar el riesgo. No es lo mismo probar un formato nuevo de reunión que equivocarte en un envío que puede costar millones.
“Si no te das permiso para equivocarte, tu equipo tampoco se lo va a dar”
¿Dónde se crea de verdad la cultura en una organización?
En la máquina de café. En la cocina. Ahí están las conversaciones auténticas: qué preocupa de verdad, cómo se interpreta la última decisión, cómo se cuenta la empresa fuera. Esos relatos son los que un líder tiene que escuchar y por eso insisto mucho en salir del despacho. Cuando alguien presenta la compañía en una reunión, ¿qué dice? ¿De qué se olvida sistemáticamente? ¿Qué no aparece nunca? Cuando habla de su empresa en una barbacoa, ¿qué cuenta? Ese es el verdadero relato y ahí está la cultura real, no solo en los powerpoints con valores.
En tu trabajo aparece algo que para nosotros en Zelwa es central: el relato como sistema operativo. ¿Cómo entiendes esa identidad que proyecta una compañía?
Todo se resume en algo muy sencillo: que cuando digas el nombre de tu empresa, la gente sepa quién eres sin necesidad de explicar demasiado. Ese es mi anhelo con Inizio Engage. Y para eso necesitas un relato claro y compartido, porque si cada persona cuenta una empresa distinta, no hay identidad.
¿Y ese relato quién lo construye?
No es solo marketing: es comunicación, son personas, es cultura. Cuando esas áreas van cada una a lo suyo, aparece el ruido. Si trabajan juntas, aparece la identidad. Lo vimos muy claro en el trabajo que hicimos con vosotros en Zelwa: en teoría todos sabían cómo presentarnos, pero había una disparidad total. Después de esa experiencia, no hay dudas. Todos hablábamos desde el mismo lugar.
“No es solo marketing: es comunicación, son personas, es cultura”
¿Qué habilidades necesitan los portavoces de una organización a la hora de trasladar sus mensajes?
Hablar bien. Tan simple y tan difícil. Nos enseñan a leer y a escribir, pero muy poco a hablar, a movilizar, a leer a la audiencia. Y se nota. He visto a CEO brillantes con pánico escénico, directivos que perdían a su audiencia en dos minutos. Y también lo contrario: líderes que encuentran su voz cuando suman herramientas vivas y memorables. Porque todo se entrena, y cuando recuperas la capacidad de contar una historia y sostener una sala, de transmitir claridad, cambia la forma en la que se percibe a la compañía dentro y fuera. Por eso vuestro enfoque narrativo funciona: improvisar, reír, exponerse sin miedo. Cuando te has atrevido a eso con tus compañeros, ponerse delante de un público es poca cosa.
Llegas a Inizio Engage, una compañía muy descentralizada, con gente entrando y saliendo. ¿Cómo trabajáis la inclusión, el compromiso, la creatividad, la innovación, el crecimiento?
Al llegar, me encontré una empresa pequeña comparada con otras en las que he estado, poco conocida. Siendo casi quinientas personas en España, solo unas noventa estamos en la oficina. El resto está en proyectos, en casa, repartidos por el mapa, y es fácil sentir que “no perteneces” a nada. Me propuse que sintiéramos a Inizio como algo propio, aunque no nos veamos. Que Inizio no sea solo un nombre que aparece en la nómina. Y la clave es escuchar y hablar mucho, construir un ritmo de conversaciones: hacia arriba y hacia abajo. Activamos canales de comunicación que antes no existían, e incluso estamos cerrando algunos porque eran demasiados (risas). Antes solo hablábamos cuando había un problema; ahora hablamos para entendernos.
“La clave es escuchar y hablar mucho, construir un ritmo de conversaciones: hacia arriba y hacia abajo”
Eso os ha llevado a aparecer dos años seguidos en la lista Forbes de las 100 mejores empresas para trabajar.
Ese reconocimiento viene directamente de los empleados: si alguien se toma el tiempo para contestar ese cuestionario eterno, es porque siente algo hacia su empresa.
Para avanzar, ¿qué conversaciones incómodas son necesarias?
Las que empiezan con “esto siempre se ha hecho así” o “lo probamos y no funcionó”. Son cuevas de inmovilismo. Y luego algo que trabajamos mucho: que los líderes no hablen los primeros. Te callas, escuchas, dejas que surjan ideas mejores. Y la práctica que más defiendo: regalar ideas. No importa quién las trae; importa que avancen. Las ideas que prosperan son las que el equipo siente como suyas.
En este punto de la conversación aparece el papel del relato en las culturas que funcionan. No el relato como adorno, sino como sistema operativo. Y nos movemos de forma natural hacia el terreno de las historias que ordenan, sostienen y movilizan.
En tu forma de mirar el liderazgo pesan mucho las historias familiares. ¿Qué te dejaron?
Muchísimo. Mi abuela vivió la Segunda Guerra Mundial. A mi bisabuelo se lo llevaron a Auschwitz-Birkenau porque en el barrio le llamaban “el gitano”: era moreno entre rubios. Lo ejecutaron allí. Mi abuela tenía nueve años y los vecinos la escondieron en un sótano donde pasó casi tres años. Para sobrevivir al miedo y al hambre se inventaba historias. Cuentos. Años después nos los contaba a los nietos. Mi abuelo fue partisano y luego se ofreció como voluntario para reconstruir el casco viejo de Varsovia piedra a piedra. Cuando paseo por esas calles pienso: “Aquí están las manos de mi abuelo”. Te da un sentido muy concreto de lo que significa reconstruir. Y luego está mi padre, que a los cuarenta años decidió estudiar arquitectura, terminó en dos años y montó su empresa… Me enseñó que puedes girar profesionalmente en cualquier momento, que no estamos condenados a una línea recta.
Con todo eso en la mochila, te pido una mirada hacia delante. ¿Cómo ves el futuro del trabajo con los equipos y las personas?
Pasa por aceptar que los equipos no son para siempre. Y decirlo en voz alta. La gente va y viene, es una realidad. Trabajemos para que el tiempo que estemos juntos sea memorable y expansivo. Se lo digo a mis managers: «Lo importante es que nos lo pasemos bien mientras dure y que la gente sienta que crece». Hay quienes estuvieron dos años, se fueron hace tres meses y siguen viniendo a tomar cañas. Nos dicen: «Os echamos de menos». Me parece un indicador precioso.
«Trabajemos para que el tiempo que estemos juntos sea memorable y expansivo»
Antes de cerrar, vuelvo sobre un tema inevitable: ¿cómo se sostiene todo esto en el tiempo? Si la seguridad psicológica es un entorno, si la cultura se crea en la cocina y los equipos ya no serán para siempre, ¿qué nos queda? Al escuchar a Bea, queda claro que la transformación empieza en un cuidado que existe mucho antes que cualquier procedimiento.
Si pudieras dejar un mensaje en una botella para quienes lideren equipos dentro de veinte años, ¿qué escribirías?
(Se queda en silencio unos segundos). Creo que el mayor legado que puedes dejar como líder y como persona es este: «Lo más importante que puedes hacer en la vida es intentar hacer felices a otros».
Sobre Bea Makowka
Bea Makowka es directora de HR para Iberia en Inizio Engage, con más de 20 años de experiencia en recursos humanos y gestión del talento en compañías internacionales como EY, Vodafone, Sanitas, 3M y Kimberly-Clark. Especialista en cultura, cambio organizacional y bienestar de las personas, ha liderado procesos de transformación en entornos complejos y globales. Es autora de Seguridad psicológica. La clave para liderar entornos de creatividad, innovación y colaboración (2025), donde recoge aprendizajes, relatos y herramientas para construir culturas de confianza y liderazgo real, no perfecto.
