Ningún programa de cambio tendrá éxito sin un firme liderazgo y convencimiento desde el máximo nivel de dirección de la empresa. Además, las acciones relacionadas con la diversidad no siempre son fáciles de extrapolar de unos países a otros. El error más común es apostar todo esperando que una única acción marcará la diferencia.
Para obtener resultados, el auspicio al máximo nivel debería implicar a los máximos ejecutivos y ejecutivas de la empresa. Las iniciativas de promoción de las mujeres fracasarán si sólo son apoyadas por el departamento de recursos humanos.
Por ejemplo, la jefa de Recursos Humanos de Dupont México implementó un programa de liderazgo para las mujeres de su empresa en el que tuve la oportunidad de participar y exponer algunos temas referidos al Liderazgo Femenino en Latinoamérica. Con ello, esperaba que se familiarizaran con lo que estaba sucediendo en otros países y, lo que es más importante, quería que formaran una "masa crítica" que les ayudara a liderar la iniciativa de promoción de las mujeres.
Es bastante común caer en la tentación de intentar encontrar "el" programa o "la" práctica que marcará definitivamente la diferencia, o de optar por una iniciativa tangible, como un servicio de guardería o un programa de cuotas para mujeres. Pero basar toda una iniciativa en una única cuestión, o en programas que pueden abordarse únicamente mediante medidas de política más general, es un error.
Por otra parte, tal como demostró la iniciativa mexicana, incluir a empleados de los niveles inferiores es fundamental no sólo porque forman la base de la que salen los niveles superiores, sino también porque las diferencias generacionales suelen influir de manera determinante en la experiencia y en las opiniones que tiene cada uno.
Las prácticas en materia de diversidad no siempre son fáciles de trasplantar de unos países a otros. Las realidades culturales latinoamericanas son bien diferentes a las de Estados Unidos y Europa. Por ejemplo, se ha comprobado que en algunos países europeos, las mujeres siguen considerando que las iniciativas de promoción de las mujeres suponen la concesión de privilegios no merecidos. Cada organización tiene sus propias culturas locales.
A la hora de planificar las iniciativas de promoción de las mujeres, cualquier empresa puede aprovechar un amplio campo de experiencias. Otras divisiones de la compañía -u otras organizaciones competidoras dentro del mismo sector-, pueden haber adoptado planteamientos sencillos y de bajo costo con resultados exitosos.
No existen demasiados modelos en Argentina. IBM, por ejemplo, cuenta con una serie de programas que pueden servir de ejemplo para comenzar a implementar este tipo de iniciativas, como "flexible work option", programas de lactancia, de mentoría. Wall Mart, Avon, algunos bancos extranjeros, son pioneros a nivel internacional en políticas de diversidad y están empezando a dar sus primeros pasos en Argentina tratando de instrumentar políticas en la materia.
Sin embargo, es bastante común caer en la tentación de intentar encontrar "el" programa o "la" práctica que marcará definitivamente la diferencia, o de optar por una iniciativa tangible, como un servicio de guardería o un programa de cuotas para mujeres. Pero basar toda una iniciativa en una única cuestión, o en programas que pueden abordarse únicamente mediante medidas de política más general, es un error.
La mayoría de las experiencias realizadas sobre programas de diversidad de género, indican que la respuesta se encuentra ayudando a las mujeres a encontrar modelos a imitar en los que puedan aprender tanto contenidos como estilos de gestión; programas de mentoreo, construcción de redes de trabajo entre pares, capacitación en habilidades de gestión; pueden ser las primeras estrategias efectivas para el logro de buenos resultados.
*Lidia Heller es consultora e investigadora sobre temas de Management Femenino y Planificación de Carrera.
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