Ya hay augurios de una reestructuración inminente del orden económico global. Para algunas organizaciones, la supervivencia a corto plazo es el único tema de la agenda. Otros están mirando a través de la niebla de incertidumbre, pensando en cómo posicionarse una vez que la crisis haya pasado y las cosas vuelvan a la normalidad. La pregunta es: ¿Cómo será la normalidad?
Es imposible saber lo que sucederá. Pero es posible considerar las lecciones del pasado y, sobre esa base, pensar constructivamente sobre el futuro.
Incluso cuando las restricciones de cierre comiencen a disminuir, las empresas deberán descubrir cómo operar de nuevas maneras.
La distancia ha vuelto
A mediados de la década de 1990, la idea de la «muerte de la distancia» ganó vigencia. La idea era que las nuevas tecnologías basadas en la web y las telecomunicaciones habían hecho posible comunicarse y trabajar de nuevas maneras que redujeron drásticamente el valor de la proximidad física. A medida que el flujo de información se volvió barato e ininterrumpido, las cadenas de suministro globales de complejidad desconcertante pudieron entregar productos justo a tiempo como una cuestión de rutina. El comercio transfronterizo alcanzó nuevos picos.
Pero para hacer frente a la pandemia, los gobiernos de todo el mundo han impuesto restricciones a personas y bienes de una gravedad que no se había visto en décadas. Según un estudio, más de tres mil millones de personas viven en países cuyas fronteras ahora están totalmente cerradas para los no residentes; el 93% vive en países que han impuesto nuevos límites a la entrada, debido al coronavirus. Eventualmente, los turistas regresarán y las fronteras se volverán a abrir, pero ciertamente es posible que el status quo anterior no regrese.
De hecho, para las empresas, la perspectiva de más restricciones fronterizas, una mayor preferencia por productos y servicios locales sobre globales, la necesidad de resiliencia en las cadenas de suministro que impulsa un movimiento para acercar el abastecimiento a los mercados finales y tal vez una resistencia renovada a la globalización, son todas las posibles consecuencias de segundo orden de las acciones que se están tomando ahora para hacer frente al coronavirus. La tecnología continúa reduciendo la distancia física, pero de otras maneras, podría establecerse para un retorno.
Resiliencia y eficiencia
Incluso cuando las restricciones de cierre comiencen a disminuir, las empresas deberán descubrir cómo operar de nuevas maneras. En resumen, la capacidad de recuperación, la capacidad de absorber un choque y salir de él mejor que la competencia, será la clave para la supervivencia y la prosperidad a largo plazo.
El COVID-19 y la posible crisis financiera y económica harán que no sea suficiente para muchas compañías modificar su modelo de negocio; en cambio, deberán repensarlo.
También se revisarán otros elementos clave de la estructura empresarial. Por ejemplo, el Wall Street Journal observó que la crisis ha revelado debilidades en los planes de sucesión a medida que los líderes se enferman y los consejeros deben ocuparse rápidamente de todos los aspectos de las operaciones. Las empresas están aprendiendo de manera difícil que la planificación de la sucesión debe ser mucho más profunda.
Es probable que los inversores tomen nota y diseñen formas de incorporar la resiliencia de manera más sistemática en sus valoraciones. De hecho, a raíz de los recientes desastres naturales, el impacto del cambio climático fue cada vez más reconocido por los líderes empresariales y los inversores, con los consiguientes efectos en la toma de decisiones y las valoraciones. Es probable que esta presión para incluir factores ambientales, sociales y de gobernanza en la valoración de un negocio se expanda para incorporar la resiliencia a las conmociones externas, como las pandemias. En resumen, muchas compañías reequilibrarán sus prioridades, de modo que la capacidad de recuperación, en todas sus manifestaciones, sea tan importante para su pensamiento estratégico como el costo y la eficiencia.
Más intervención del gobierno en la economía.
En tiempos de gran crisis, como la Segunda Guerra Mundial, los ciudadanos han demostrado estar dispuestos a aceptar un mayor control gubernamental de la economía. Ya ha habido una intervención económica en una escala que no se ha visto en décadas, si es que se ha visto. Hasta el 10 de abril, los gobiernos de todo el mundo habían anunciado planes de estímulo por valor de $ 10,6 billones, el equivalente a ocho planes Marshall. La mayor parte del gasto se dirige a tres áreas: apoyar las necesidades básicas de los ciudadanos, preservar los empleos y ayudar a las empresas a sobrevivir otro día.
India está haciendo transferencias directas de efectivo a ciudadanos necesitados, e Indonesia está expandiendo los beneficios de bienestar social a diez millones de hogares más. Gran Bretaña y Francia cubren los salarios (hasta el 80%) de los trabajadores afectados por COVID-19; Italia suspende los pagos de préstamos e hipotecas; Brasil está flexibilizando las regulaciones laborales de las empresas. Y los bancos centrales desde Australia hasta Europa, Sudáfrica y Canadá están reduciendo las tasas.
A medida que los gobiernos avanzan para servir o salvar al sector privado, los medios que elijan serán diferentes. Algunos países se nacionalizarán directamente, algunos tomarán participaciones de capital, algunos proporcionarán préstamos y otros optarán por regular. Si los préstamos no redituables requieren un segundo rescate, el sector bancario podría convertirse en algo así como una empresa de servicios públicos regulada en algunos mercados.
Y a medida que el coronavirus revela o aumenta la conciencia de las fracturas sociales, se espera que las empresas formen parte de la búsqueda de soluciones a largo plazo.
Más escrutinio para los negocios
Con razón o sin ella, en muchos países se percibe que, durante la crisis financiera, las instituciones financieras fueron culpables del trauma, aceptaron miles de millones de dólares de los contribuyentes y devolvieron poco. Ahora, los ciudadanos de todo el mundo podrían enfrentar mayores impuestos y / o menos servicios para pagar los $ 10.6 billones comprometidos hasta el momento. El público esperará —de hecho, exigirá— que su dinero se use para el beneficio de la sociedad en general. Esto plantea preguntas complicadas. ¿Qué significa para las empresas hacer lo correcto por sus empleados y clientes? Si una institución financiera acepta un rescate, ¿cómo debería pensar en solicitar préstamos? ¿Cuándo, si alguna vez, es apropiado reanudar las recompras y pagar dividendos más altos?
Incluso antes del coronavirus, había una sensación creciente de que el valor para los accionistas no debería ser el único valor corporativo. En agosto de 2019, más de 181 CEO de EE. UU. firmaron una declaración comprometiéndose con otras prioridades: invertir en empleados, apoyar a las comunidades y tratar éticamente con los proveedores, además del valor para los accionistas. La idea de la «triple cuenta de resultados» (lucro, personas y planeta) se ha generalizado, al igual que los fondos de inversión socialmente responsables.
Con muchas empresas que probablemente operen hasta cierto punto con dinero público, el escrutinio será intenso. Habrá efectos reales en las relaciones entre el gobierno y las empresas, y entre las empresas y la sociedad. Eso podría mostrarse en forma de una mayor regulación, particularmente en lo que respecta al abastecimiento doméstico y la seguridad de la fuerza laboral. Y a medida que el coronavirus revela o aumenta la conciencia de las fracturas sociales, se espera que las empresas formen parte de la búsqueda de soluciones a largo plazo.
El coronavirus podría ser el mayor desafío global desde la Segunda Guerra Mundial. A raíz de ese conflicto surgió la pregunta: «¿Qué hiciste durante la guerra?» Esa pregunta se hará, con fuerza, tanto del gobierno como de las empresas, una vez que se haya ganado la batalla COVID-19. Los líderes empresariales deben preguntárselo a sí mismos ahora.
