Hace más de diez años asistí a una reunión sobre el futuro de los recursos humanos, bajo el paraguas de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos. Fue en ese contexto donde introduje el concepto de experiencia humana. Reconozco que la reacción fue una mezcla de sorpresa y escepticismo, ya que se percibía como una necesidad demasiado ambigua, especialmente cuando aún no se había agotado el concepto de experiencia de empleado que estaba dando tan buenos resultados.
Las limitaciones de la experiencia de empleado
Lo interesante es que el concepto de experiencia de empleado ya llegaba tarde. Durante décadas, formó parte del decálogo del marketing y, en recursos humanos, que fue tomando elementos de marketing para atraer el talento, se vio como una novedad interesante. El problema es que estaba lejos de las motivaciones reales de las personas.
Es cierto que el concepto de experiencia de empleado no estaba mal planteado, pero era un concepto construido para atraer a las personas, no para cuidarlas. Esto hacía estos proyectos pocos estables y sostenibles, además de tratar temas demasiado superficiales. Todo con el objetivo de extraer algunas métricas o reconocimientos que llevar al employer branding o marca de empleador.
Las empresas invirtieron muchos recursos para mostrar que eran líderes en algunos de los rankings que se comercializaban, ya fuera ser el mejor lugar para trabajar o tener la mejor reputación. La idea subyacente era que las personas deseaban trabajar en empresas destacadas en la experiencia de empleado y con buena reputación.
Sin embargo, la realidad de los últimos años ha demostrado que las personas no solo quieren trabajar en empresas reconocidas en un ranking, sino que buscan ser tratadas con madurez y respeto. Esto sobrepasa la experiencia de empleado tal como lo entendemos: es humanidad.
Las personas no solo quieren trabajar en empresas reconocidas, sino que buscan ser tratadas con madurez y respeto
El problema de la felicidad
Informes recientes de Deloitte y Gallup subrayan que existe una brecha significativa entre lo que se dice y lo que se hace, y el concepto de experiencia de empleado no resuelve este problema. Es más, lo agrava en la medida que genera disonancia cognitiva y las personas pierden la confianza en el equipo que lidera la organización. De esto hablamos en otros artículos, especialmente en el que hacía mención al propósito, y es que, si no se hace lo que se dice, generamos desconfianza, y sobre todo, debilitamos la fuerza y la credibilidad del mensaje principal.
Así que es necesario ir más allá y ampliar el horizonte. Este desafío de «ampliar el horizonte» puede tentarnos a incluir el concepto de felicidad del empleado, un concepto ambiguo y difícil de gestionar desde una perspectiva empresarial.
Las empresas necesitan comportamientos, incentivos y procesos concretos. La felicidad es un concepto escurridizo y, en manos de un departamento de recursos humanos, puede ser particularmente problemático, ya que tienen el poder de impactar la vida de los empleados de muchas formas, no siempre positivas.
La sostenibilidad humana
Con estos retos y en este contexto, algunas empresas han ido más allá y están incorporando el concepto de sostenibilidad humana. Este enfoque es mucho más complejo y profundo, y encaja mejor en la estrategia corporativa. Los recursos humanos deben velar por la sostenibilidad de estos recursos, asegurando que estén en las mejores condiciones de calidad y motivación, similar a cómo se gestiona la plantilla de un equipo deportivo para mantener su rendimiento a largo plazo, conservando los valores y la ambición por ganar.
El concepto surgió en 2023 alrededor del informe Global Human Capital Trends publicado por Deloitte y ha ganado relevancia a la luz de los resultados sobre compromiso en el informe de Gallup State of the Global Workplace. Es un concepto más sólido que el debate sobre la felicidad, que puede ser peligroso en manos de las empresas.
La sostenibilidad humana puede interpretarse como un enfoque estratégico de alto nivel dentro de la estrategia corporativa. Busca equilibrar las necesidades actuales de la empresa en gestión de personas sin comprometer las necesidades futuras de talento. Según el informe de Deloitte, «se trata del grado en que una organización crea valor para las personas como seres humanos, mejorando su salud y bienestar, habilidades y empleabilidad, ofreciendo buenos empleos, oportunidades de avance, progreso hacia la equidad, mayor pertenencia y conexión con el propósito».
La madurez necesaria para hablar de sostenibilidad
Partimos de algo obvio: las empresas necesitan personas, y la sostenibilidad de este recurso es fundamental. Sin embargo, gestionar este concepto exige una madurez en las conversaciones entre la organización y las personas que no siempre estamos preparados para tener, algo que hemos debatido en numerosas ocasiones en reuniones con Consejos de Administración y Dirección.
Para ponernos en situación, el informe de Deloitte 2024 Global Human Capital Trends profundiza en esta cuestión y revela un dato interesante: aunque una gran parte de las personas considera importante la sostenibilidad humana, solo el 10% cree que se están tomando acciones realmente relevantes.
Lo más curioso, es que según los empleados, siete de cada diez trabajadores afirman que un mayor compromiso con la sostenibilidad humana no solo mejoraría su experiencia general en el trabajo (72%), sino que también aumentaría su compromiso y satisfacción laboral (71%), productividad y rendimiento (70%), deseo de permanecer en la empresa a largo plazo (70%) y confianza en el liderazgo (69%).
Sin embargo, surgen preguntas clave: ¿se están incluyendo estos objetivos de sostenibilidad en los planes de incentivos? ¿La compensación de los líderes está vinculada a métricas de sostenibilidad humana? ¿Qué ocurre si los líderes no están preparados para liderar en este sentido pero siguen haciendo crecer el negocio?
Esta falta de incentivos y reconocimientos hacen que las dinámicas no cambien y esto genera desconexión entre las percepciones de los CEO y la Alta Dirección, y los empleados.
¿Se están incluyendo estos objetivos de sostenibilidad en los planes de incentivos?
Si vamos al detalle, al analizar el compromiso, o contrato psicológico, entre las personas y las empresas, observamos que, aunque es un problema prioritario en las agendas de los equipos de liderazgo y recursos humanos, y aunque a nivel global hemos mejorado ligeramente en los últimos 15 años, pasando de un 10% en 2009 al 23% actual, en Europa hemos descendido del 15% al 13%, y España nos va aún peor.
¿Por qué ocurre esto? ¿Es porque la cultura de “trabajar para vivir” es menos competitiva que la de “vivir para trabajar” de Estados Unidos? ¿O porque las leyes laborales en Europa occidental son de las más estrictas del mundo?
Las principales causas del descontento incluyen carga de trabajo inmanejable, comunicación poco clara por parte de los directivos, falta de apoyo y presión de tiempo irrazonable. Estas causas tienen algo en común: las personas en puestos de mando, y en concreto, esa desconexión entre lo que se dice y lo que se hace, o dicho de otra forma, no estamos hablando con madurez.
La solución
Partamos de otra obviedad, las empresas no tienen que hacer felices a las personas, solo tratarlas con madurez y respeto. En un reciente post, expresé mi opinión sobre el uso que las empresas están haciendo de la felicidad. Estamos pasando de la legítima aspiración de buscar el bienestar emocional a la empresa como medio para ser feliz. Nadie trabaja para ser feliz, sino que la felicidad es la consecuencia de algo mucho más complejo que es nuestra madurez a la hora de decidir nuestro rol en la sociedad a partir de nuestras capacidades, vocaciones, oportunidades y actitudes.
Y las empresas también deben ser maduras y realistas en sus expectativas. Lo importante no es que nos hagan felices, sino que sean honestas, estables, flexibles y permitan a las personas crecer. Un salario adecuado y un propósito noble también son cruciales, por supuesto, pero sobre todo, deben actuar con madurez. Por tanto, las empresas no deberían utilizar la felicidad como marketing, ya que en momentos de crisis, que llegarán tarde o temprano, lo que importa para las personas es que actúen con madurez, transparencia y honestidad.
Lo importante es que las empresas sean honestas, estables, flexibles y permitan a las personas crecer
Estas tres palabras son más potentes para atraer a las personas que la felicidad, especialmente en un contexto donde el bajo nivel de compromiso de los empleados cuesta a la economía mundial 8,9 billones de dólares, el 9% del PIB mundial, así que el verdadero desafío para las empresas no es hacer felices a los empleados, sino tratarlos con madurez y respeto, promoviendo la sostenibilidad humana. Esto no solo mejoraría el compromiso y la satisfacción laboral, sino también la productividad y la confianza en el liderazgo, asegurando así un futuro más sólido y equitativo para todos. O al menos, eso dicen las encuestas.
