¿El líder ideal? Comunicativo, empático y cercano

El liderazgo basado en estas tres características es el más valorado por los colaboradores.

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Lider ideal Fátima Gómez-Rocío Moldes-Universidad Europea- liderazgo y Covid-

Así lo constata un análisis de la Universidad Europea, que ha estudiado cómo debe ser un líder intergeneracional, y qué reclaman los colaboradores de él.

¿Cómo liderar en un entorno intergeneracional y cambiante? El estudio ‘Liderazgo Intergeneracional’ realizado por el ‘Observatorio Generación & Talento’, junto con la Universidad Europea, trata de responder a esta cuestión.

Las principales conclusiones son:

  • Que los colaboradores valoran muy positivamente a los líderes empáticos y cercanos.
  • Que las mujeres líderes han demostrado una gestión innovadora y avanzada, durante la crisis de la COVID-19.
  • Que el equilibrio entre dirigir y delegar es el ideal. El que funciona. Pero, ¿cómo lograrlo? ¿Están suficientemente formados para alcanzarlo?

Sobre estas cuestiones charlamos con Rocío Moldes Farelo y Fátima Gómez Sota. Son profesoras titulares del departamento de Ciencias Jurídicas y Políticas de la Universidad Europea. Han sido las encargadas de presentar el Estudio.

Los sectores tecnológicos, por su dinamismo, suelen tener un estilo de liderazgo más colaborativo

Un informe que nos da muchas pistas interesantes  sobre cómo liderar con éxito. Y sobre qué esperan los demás de nuestra posición e intenciones como ‘Directores o directoras de orquesta’. Vamos a descubrirlo.

¿Cuál es el origen del estudio?

El origen está en el estudio “Diagnóstico de la diversidad generacional. Análisis del talento intergeneracional en las empresas”.  Realizado entre de septiembre de 2015 y noviembre de 2016 por el Observatorio Generación y Talento y la Universidad Pontificia de Comillas Icai-Icade.

Su principal aportación fue constatar la existencia de cinco generaciones diferentes en el mercado laboral, caracterizadas según sus estilos de trabajo y expectativas vitales.

El estudio del que estamos hablando “Liderazgo intergeneracional: análisis de los comportamientos directivos según la generación de los managers y cómo desarrollar su liderazgo para la gestión de equipos intergeneracionales”, realizado entre mayo de 2017 y abril de 2018 puede considerarse una continuación del primero.

¿Cuáles serían los objetivos del estudio?
  • Conocer la percepción que las diferentes generaciones de empleados tienen sobre el estilo de dirección de su jefe inmediato, según la generación a la que pertenezca
  • Contrastar las diferencias, en el caso de que existiesen, en el modo de gestionar equipos entre las diferentes generaciones de líderes.

En definitiva, se trataba de identificar cómo lideran equipos los managers de las distintas generaciones, comprender cómo gestionan las áreas principales del trabajo en equipo, el impacto que la gestión de estas áreas tiene en el desarrollo del talento y en el compromiso de sus colaboradores, pertenecientes a distintas generaciones.

El objetivo último consistía en averiguar cómo se podría desarrollar un liderazgo que permitiera avanzar en la gestión de equipos intergeneracionales. Enmarcado entre dos competencias transversales: emocional y perspectiva generacional.

¿Qué diferencias habéis visto según los sectores? 

Si bien es un tema relevante, no fue un objetivo del estudio identificar diferencias por sectores. Tras el análisis del material obtenido se puede apuntar que los sectores tecnológicos, por su dinamismo, suelen tener un estilo de liderazgo más colaborativo, pero no tenemos elementos de análisis para comparar.

Que los líderes sean comunicativos, empáticos y cercanos es la primera petición de los colaboradores

¿Quiénes son los que mejor y peor se adaptan?

Depende de las áreas de gestión a las que nos estemos refiriendo. Se podrían seleccionar tres “escenarios” en los que se producen los mayores contrastes:

  • El rol del equipo: las generaciones senior (veteranos y baby boomers) suelen funcionar como un referente para los miembros de sus equipos. Su experiencia les convierte en jefes que “ejercen el cargo” y trasladan la presión justa al equipo. En un contexto caracterizado por la inmediatez, esta conducta suele interpretarse como una fortaleza para sus colaboradores. Los jefes de la generación X se perciben y se les percibe como una generación puente. La causa es que flexibles deben gestionar dos generaciones muy distintas (“bb”, analógica / “y” digital), ello ha provocado que desarrollen una excelente capacidad para delegar, rasgo muy valorado por sus equipos. Para la generación Y la gestión del equipo es una de sus mayores debilidades.  Son profesionales que arrancan sus carreras en contextos de crisis, en muchas ocasiones no se ha hecho un traspaso adecuado del know how de los jefes que les precedieron y sus colaboradores les consideran cortoplacistas e inexpertos en gestión, trasladando demasiada presión al equipo.
  • La comunicación: si bien todas reconocen su gran relevancia, las generaciones senior (especialmente los veteranos) tienden a ver la comunicación constante más como una exigencia de la dirección contemporánea que como una filosofía en su estilo de dirección.

Tanto para Veteranos como para Baby boomers, el feedback se concibe más como corrección que como intercambio de ideas, en consonancia con su experiencia en organigramas más jerárquicos. Por contraposición, para la generación X, la forma de compartir objetivos es mediante un feedback constante y escucha activa. Los Y también utilizan un seguimiento más frecuente y personalizado.

  • La conciliación: este es el comportamiento donde se dan las contradicciones más explícitas entre discurso y prácticas.

Para las Generaciones más senior, Veteranos y Baby Boomers gestionan los temas relacionados con la conciliación y el uso del tiempo de una forma reactiva: no dificultan su aplicación, pero no son, en general, abanderados de estas causas. De fondo puede estar la histórica asociación entre presencia y productividad.

Los managers de Generación X, han estado muy activos en este tema debido a la mayor presencia de mujeres en cargos directivos, respecto a generaciones anteriores y al hecho de que, hombres y mujeres, tengan responsabilidades familiares.

Los managers Y, promueven la flexibilidad horaria al tiempo que la conexión permanente lo que genera cierta confusión entre sus colaboradores, que también señalan que su compromiso real con la conciliación, se inicia con las responsabilidades familiares, no antes.

El equilibrio entre “dirigir” y “delegar” es un patrón que funciona, pero no todos poseen las habilidades

Comprensión y empatía,… ¿se ejercen? ¿O hay que entrenarlos?

Que los líderes sean comunicativos, empáticos y cercanos es la primera petición de los colaboradores con independencia de su generación.  Como generación, la X podría ser la más entrenada para la empatía por los contextos extremadamente cambiantes a los que han tenido que adaptarse.

Sin embargo, en el contexto de la actual crisis, ponerse en el lugar del otro, comprender los diferentes estados de ánimo se presenta como una práctica cada vez más extendida por los responsables del equipo con independencia de su generación, para reforzar el sentimiento de pertenencia y el rol de equipo.

¿Hay un patrón que se repita?

Podría decirse que usar y entender la comunicación eficaz como la herramienta estrella para conseguir el compromiso del equipo. Un compromiso que es, por otro lado, la única forma de alcanzar los objetivos.

Aunque atendiendo a su generación a unos líderes les cueste más y a otros menos, todos saben que la colaboración se obtiene mediante objetivos claros, planificados en el tiempo. Los jefes saben que mantener el equilibrio entre “dirigir” y “delegar” es un patrón que funciona, pero no todos poseen las habilidades (como se ha visto) necesarias para ponerlo en práctica.

Hombres y mujeres, ¿responden o gestionan de manera diferente? ¿Cómo?

La variable género no la hemos estudiado directamente ya que no era el objetivo del estudio, pero sí observamos que entre los managers de la generación X, generación en la cual las mujeres han alcanzado puestos directivos se producen comportamientos disruptivos con generaciones anteriores; especialmente en favorecer la conciliación, delegar en el equipo y practicar una escucha activa.

Dejando aparte los resultados de nuestra investigación, actualmente y corroborando algunos estudios que abogan por el denominado “liderazgo femenino”, en la crisis de la Covid-19 las mujeres líderes han demostrado una gestión innovadora y avanzada con resultados prácticos más que visibles. En general, la empatía y la atención y parecen ser características de su gestión.

En la crisis de la Covid-19 las mujeres líderes han demostrado una gestión innovadora y avanzada con resultados prácticos

¿Cuál es el modelo de liderazgo que sale adelante en tiempos tan críticos?

Podemos decir que en estos momentos críticos se debe potenciar un modelo de liderazgo que combine la Inteligencia emocional, con la perspectiva generacional. Es decir que ponga en práctica las competencias de comunicación, empatía autocontrol y motivación y a la vez sea capaz de comprometer a los diferentes colaboradores teniendo en cuenta su generación. Se trataría de un modelo basado en el liderazgo del

La diversidad, cultural, generacional, etc. ¿funciona o se ve resentida?

La diversidad siempre es un activo para gestionar momentos complejos con mayor perspectiva, tolerancia y visión.  Las empresas con líderes transculturales y colaborativos afrontaran esta crisis con visión a largo plazo y no encerrándose en una visión monocolor ante un escenario tan complejo. La Covid-19 ha puesto de manifiesto que solo con una cooperación global en específicamente entre científicos, empresa y laboratorios del área biosanitaria se pueden obtener avances y resultados, y esto implica equipos diversos en cultura, generación, edad y competencias. Los líderes también deberían serlo.

¿Qué es lo que más os llamó la atención y por qué?

Quizás lo que sorprendió es que, a pesar de encontrar diferencias en cuanto al liderazgo según generaciones, a la hora de definir las características que debería tener “el líder ideal”, todas las generaciones señalaron como principales la comunicación, la empatía, el ser colaborativo e integrador.  Esta idea se acerca a un estilo liderazgo orientado a las relaciones, dónde la comunicación es un elemento fundamental. Se describe así un liderazgo de tipo colaborativo e integrador.

¿Cómo resumiríais los resultados?

Como resultado general, en el estudio se llegó a una definición del liderazgo intergeneracional como un estilo específico de dirección de personas que, alineado con el liderazgo colaborativo, prioriza el factor generacional combinado con la inteligencia emocional, para conseguir una comunicación eficaz entendida, como la principal herramienta para conseguir el compromiso de los colaboradores. En definitiva, aprovechar la ventaja comparativa de la diversidad generacional.