Dos mujeres con talento

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Losrecursoshumanos.com conversó con María Elena «Maye» Alessandrini Mojica, mexicana, Directora de Recursos Humanos para Ventas y Marketing de Unilever México y Sol Piana, argentina, Gerenta de Talento para México, Andina y Centroamérica.

¿Cuáles han sido los objetivos de la Dirección de Recursos Humanos durante este año?

Fijamos tres objetivos estratégicos: Primero, la gestión del talento. Uno de los objetivos principales es el desarrollo de talento mexicano. La idea es que la Compañía sea manejada por talento mexicano y a la vez, ser exportadores de talento mexicano hacia otras operaciones en el mundo. Trabajamos mucho el desarrollo de capacidades organizacionales: todo lo que refiere a los procesos, habilidades y conocimientos que sustentan la estrategia para obtener los resultados. En este caso es ganar en el punto de compra. El siguiente pilar, la estructura organizacional. Cómo lograr tener una estructura eficiente en costos, y adecuada para los retos del momento, y que sea autosuficiente para tener a la gente en el lugar correcto y haciendo lo correcto. El tercero y en el que estamos trabajando muy fuerte, es cultura. Cómo creamos una cultura que transpire nuestra misión de vitalidad y que nos ayude a generar el enganche y compromiso de la gente, para entregar los mejores resultados.

¿Cómo se alinean estos objetivos de Unilever como negocio al crecimiento económico de México?

Una de nuestras creencias es que no sólo trabajamos para generar utilidad como negocio, sino también para generar crecimiento e impacto en nuestra comunidad. Se toma en cuenta la situación y el contexto del país. Acaba de venir nuestro Presidente de la categoría ‘Cuidado personal’ que tuvo una entrevista con el Secretario de Economía, para ver en dónde están éstas ligas. Para saber cuáles son los objetivos de Unilever y cómo impacta y beneficia esto en el país en que se está trabajando. Siempre tratamos de ser responsables y generadores de valor para la sociedad en la que trabajamos. Somos parte de la comunidad.

Ahora se habla del desafío que tienen las empresas para incorporar el talento femenino. ¿Cuál es, el desafío que tiene Unilever para incorporar el talento femenino en puestos directivos?

Unilever tiene varias iniciativas que apuntan a obtener un talento diverso. Y dentro de esta diversidad hablamos del género femenino. Y no sólo esto, sino buscar gente que piense diferente, con diferentes carreras que buscan reflejar la capacidad que tiene la sociedad para generar productos para vender a gente dentro de una pluralidad y que tiene diferentes necesidades. Internamente, ese es el paraguas para desarrollar esa diversidad. También tiene diferentes iniciativas que ayudan a que las mujeres ejecutivas puedan encontrar más fácilmente el equilibrio en la vida.

El mejor talento, obviamente, incluye mujeres. Tenemos un programa que estamos por lanzar, donde específicamente vamos a empezar a trabajar en la forma de pensar de las mujeres para ayudarlas en el trabajo interior. Ahora a nivel directivo un 25% son mujeres. Hace diez años había una mujer entre todos los directores, pero esto va cada vez más en aumento.

¿Qué desafío representa para ustedes el talento joven y cuál es la diferencia entre el talento joven de ahora y el de hace algunos años, por decir tres o cinco años?

Existe una nueva generación de jóvenes, con muchas diferencias a las anteriores. Como tal, realizamos muchos estudios para comprenderlos y poder ajustar los programas para las nuevas generaciones. Es la generación de la inmediatez. No piensan que un trabajo sea de por vida. Sus carreras se van armando a muy corto plazo y tienden a cambiar más de trabajo. Entonces, el desafío para las nuevas generaciones es la retención. Porque buscan otros horizontes y que exista un equilibrio entre la vida personal y laboral. Para ellos es algo básico. Es una demanda y una exigencia que tienen. No es un deseo. Valoran las compañías que se manejan con responsabilidad social para las comunidades a las que están involucrados. Internet es su mundo y su forma de relacionarse es a través de websites, de foros y piensan en forma de networks totalmente distinto a como lo hacíamos cinco años atrás.

Una de las diferencias está en el lenguaje. De hecho, tuvimos que explorar nuevos formas de comunicarnos y acercarnos a ellos. Ahora no se mueven tanto por dinero, sino por el aprendizaje, por la organización y el conocimiento.

¿Cómo es la relación con otros Directores de filiales de otros países en Unilever?

Maye Alessandrini. Unilever, por la forma en que decidió operar, el proceso te facilita tener todo tipo de interacciones con otros países. Estamos totalmente regionalizados y globalizados. Y la comunicación que hay con otros países te puedo decir que se hace totalmente natural. Es cordial. Es abierta. Uno de los principios de Unilever es: todo es transparencia, todo se comunica, los problemas se escalan en el momento y las celebraciones se hacen también el momento. Entonces, sobre esa plataforma, las interacciones son muy naturales. Muy sencillas. El trato, tú te podrás dar cuenta, es informal. Amigable. No hay protocolo. El acceso a las personas es fácil. Las relaciones son buenas y tenemos los medios de comunicación que te ayudan a poder hacerlo.

Sabemos que la empresa es de origen anglosajón. Entonces, ¿Cuál es su opinión respecto a las diferencias entre los ejecutivos anglosajones y los latinos?

Creo que los anglosajones sienten las diferencias más que nosotros me decía un inglés la semana pasada: «Me impresiona cómo ustedes (los latinos) se abrazan y besan. Siento las ganas de hacerlo, pero nunca lo hice ni con mi familia». Sin embargo, creo que tenemos muchas cosas en común. Dentro de Unilever, estamos enfocados hacia los resultados muy orientados a que los temas locales se desarrollen con un pensamiento globalizado. Entonces, cuando partimos de eso, el lenguaje común se vuelve sencillo. Ahora, en lo cultural los latinos siempre hemos sido más emotivos. Somos un poco más apasionados. A nivel intelectual y aspiracional, somos parecidos. Cuando vas a las oficinas en Europa, no es como acá, en América Latina, que se siente más la energía. Allá las oficinas son más silenciosas. Pero cuando discutimos sobre temas laborales, la globalidad elimina esas diferencias culturales que se ven minimizadas por todas las cosas que tenemos en común.

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