Ayudar a la organización a conseguir cambios

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La tarea de los líderes, su verdadera razón de ser es ayudar a la organización a conseguir cambios. Que los diferentes equipos que lideran sean cada vez mejores o, en ocasiones, haya  cambios dramáticos para dar respuesta a nuevos mercados.  

El reto es conseguir de las personas sobre las que ejercen influencia un estallido de energía y entusiasmo: el entusiasmo estratégico. La energía es básica para realzar cualquier cambio.  La energía no se consigue sólo con un estilo de liderazgo. El estilo de liderar no es lo importante. La clave del liderazgo está en su propia esencia: su proceso  y su estructura.

Tras conocer los tres elementos del proceso del liderazgo que apuntábamos en un artículo anterior, vamos a explorar ahora la estructura de que se compone y la relación del liderazgo con el network informal que los líderes utilizan.

Conseguir de las personas sobre las que ejercen influencia un estallido de energía y entusiasmo: el entusiasmo estratégico.La estructura del liderazgo:

1. Utilizan roles múltiples
Las líderes están cómodas en muy diversos roles: desde el de negociador de un conflicto entre colegas, hasta interviniendo en equipos de mejora de procesos, y también en complejas negociaciones con un proveedor estratégico. Todas ellas conocen la diferencia entre como son como personas y el rol que deben desempeñar para hacer bien su trabajo.

Las líderes entran y salen de diferentes roles con la misma facilidad que cambian de camisa. De esta forma podemos ver a la misma persona ejerciendo un rol “duro” y en diferente momento otro más social en otro tipo de situación.

2. Crean sólidas redes informales a lo largo y ancho de la organización
Este es uno de los aspectos más desconocido y confuso de la estructura del ejercicio del liderazgo. Colegas de la Harvard Business School  como John Kotter, Jack  Gabarro y Herminia Ibarra,  ahora en el INSEAD en Fonteneblau en París, han hecho un impecable trabajo de investigación en descubrir cómo los líderes promueven sólidas redes informales (networks) en toda la organización y cómo lo utilizan para dirigir y recibir imputs de abajo a arriba. Esta organización en red  convive perfectamente con la jerarquía más formal, o lo que se conoce por organigrama. No es que los líderes obvien la jerarquía habitual sino que su trabajo está y debe estar mucho más cercano a las personas y la única forma eficaz de llegar a ellas es a través de sus líderes naturales.

El lado oscuro entre jerarquía y network:
Las líderes con “l” que pertenecen al network informal, conviven con la ambigüedad. Toman decisiones como parte del liderazgo efectivo. Por otra parte los jefes jerárquicos deben controlar y hacer funcionar la complejidad cotidiana. Hacer que ambos no solo convivan sino que se alineen y complementen ambas estructuras – la formal y la informal – es uno de los trabajos más críticos de los “L”. La empresa necesita las dos funciones. Si solo se apoya en una de ellas, el fracaso está anunciado.

La teoría física de la luz
Una teoría física puede ayudar a entender ese dilema. La física de la luz convive con dos teorías: la de las ondas y la de las partículas. Una de ellas siempre excluye la otra, pero ambas son necesarias para entender la luz aunque la luz no pueda ser al mismo tiempo ondas o partículas. Ambas no son propiedades de la luz. Son características de nuestra interacción con ella.

Es un trabajo duro y difícil con recompensas extraordinarias La teoría del liderazgo “l” formal e informal
Lo mismo sucede con el liderazgo formal e informal. Los mandos del organigrama jerárquico y los “l” del network se excluyen mutuamente y les es más difícil que se complementen en diversos aspectos del liderazgo. A pesar de que uno de ellos siempre excluye al otro, ambos son imprescindibles para entender el liderazgo “l” y como hacerlo eficaz.

Decimos que se excluyen porque el liderazgo o cualquier otra acción de mando no puede ser al mismo tiempo jerárquica o un network. Salvo que el “L” mayúscula haga aflorar el diálogo entre jerarquía y network y los haga funcionar al mismo tiempo en forma complementaria.

*Juan Malaret es profesor de liderazgo femenino y empresa familiar en la Universitat Pompeu Fabra y consultor de liderazgo y negociación.

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