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Claves para acelerar la diversidad de género en las empresas

Claves para acelerar la diversidad de género en las empresas

“Global Gender Gap Report” (Informe de brecha global de Género) que elabora el Foro económico Mundial anualmente para poner de manifiesto la desigualdad entre sexos en 142 países, muestra que España ocupa la posición global 29, cuando es la decimotercera potencia en términos económicos.

El desarrollo y uso apropiado de la mitad del talento disponible total del mundo, tiene que estar por fuerza ligado al crecimiento global, la competitividad y el desarrollo de las economías y negocios del planeta.

En esta línea, numerosos modelos y estudios empíricos han afirmado que la igualdad de género promueve dividendos económicos significativos. Estimaciones recientes sugieren que la paridad podría añadir 1.201 billones al PIB de los Estados Unidos; 526 billones al de Japón o 285 billones al de Alemania.

La eliminación de dichos sesgos es por tanto una clave importante para avanzar hacia la igualdad en las empresas

Esta ausencia de participación femenina en la economía, pasa también factura a las mujeres y a las empresas. Los líderes empresariales y los gobiernos son cada vez más conscientes de que desmantelar las barreras de la igualdad, puede abrir nuevas oportunidades de crecimiento. El Foro Económico Mundial, ha puesto también de manifiesto que el 42% de los líderes empresariales percibe la paridad en su compañía como un asunto de justicia e igualdad.

Sin embargo, si los lideres empresariales perciben la igualdad como un asunto de justicia, y la investigación demuestra que promueve dividendos económicos significativos, ¿porqué es tan difícil avanzar en el equilibrio de la diversidad de género y cuales son las claves para lograrlo?.

Si nos fijamos en que los mayores avances en paridad de género, no se encuentran en los países más desarrolladas del planeta, sino en las regiones emergentes y en desarrollo, que llevan mas de un quinquenio obteniendo mejores resultados, es obligado concluir que existe un sesgo importante en la promoción de directivas en los países más desarrollados.

La eliminación de dichos sesgos es por tanto una clave importante para avanzar hacia la igualdad en las empresas. Es necesario por tanto determinar dónde existe la necesidad estructural de crear mecanismos para abordar los sesgos. En la investigación contemplada en el libro “oportunidades iguales, promoviendo el liderazgo femenino, hemos encontrado las siguientes buenas prácticas:

  • Revisar los procesos de evaluación del rendimiento para asegurarse de que no existan patrones que parezcan inapropiados, que puedan favorecer la desigualdad en las promociones.
  • Utilizar un lenguaje e información semántica que permita individualizar palabras con sesgo de género.
  • Examinar el proceso real de las entrevistas sobre promociones para desechar creencias implícitas.
  • Justificar sistemáticamente la desestimación de los candidatos, reflexionando sobre creencias que podrían incidir de manera inconsciente en la elección.
  • Buscar metodologías en los procesos de revisión de desempeño a través del análisis de datos y procesos objetivos, que eviten el subjetivismo

Mejorar el feedback sobre el desempeño que se ofrece a las mujeres es otra clave importante. Todos los desempeños necesitan contar con una evaluación o retroalimentación sobre cómo se están desarrollando. Hay datos reales que muestran que las mujeres reciben menos feedback que los hombres. Aunque los gerentes crean que lo están dando en el mismo grado, el hecho es que los hombres dudan más cuando se trata de dar feedback negativo a las mujeres, lo cual perjudica su ascenso.

Incorporar formas de liderazgo femenino en la dirección de la empresa es otra necesidad imperiosa. De forma tradicional, damos por hecho que la razón que retiene el ascenso de las mujeres a los niveles más altos en puestos directivos es la maternidad. Sin embargo, su rotación, es en realidad inferior a la de los hombres. El problema está relacionado con el estrés que ven asociado a las posiciones de toma de decisión. Las mujeres describen el trabajo en los puestos más altos como un campo de juego desequilibrado, como también los requerimientos para acceder a ellos, lo que les lleva a sentir que las promociones son menos atractivas y en ocasiones, que ni merecen la pena.

Promover la participación de mujeres en posiciones de línea. Los puestos de línea (operaciones, marketing, ventas, finanzas, etc.) se consideran más ejecutivos y son los que reciben a menudo promociones, mientras que los de staff (comunicación, recursos humanos, relaciones institucionales, servicios jurídicos) –donde, por otra parte, hay un número superior de mujeres– no reciben ofertas de promoción a posiciones de alto nivel de gestión como CEO o miembros del consejo de administración.

Incorporar formas de liderazgo femenino en la dirección de la empresa es otra necesidad imperiosa.

En relación con ello, surge la necesidad de preguntarse si el trabajo de la alta dirección resulta poco atractivo para las mujeres. Si esto es así como parece en muchos casos, ¿se debe a la forma en la que necesita hacerse? ¿a la la forma en la que se viene haciendo por un género predominante hasta ahora?, ¿contiene elementos de rechazo para una parte importante del colectivo femenino? Estas preguntas plantean reflexiones sobre cómo trabajar de otra manera si se quiere obtener resultados diferentes, y sobre qué aspectos son necesarios plantear al interno de las empresas en relación con:

  • La manera en la que hombres y mujeres piensan sobre el trabajo.
  • La forma en la que piensan sobre cómo la gente realiza su trabajo.
  • El modo de pensar respecto a quiénes y cómo se realizan las promociones.

Para ello es necesario partir de una clara decisión que incluya la diversidad de género, como un tema prioritario para la organización desde su instancias máximas de poder primero, y segundo, crear un nuevo tipo de liderazgo que incorpore valores femeninos a la forma de ejercer el poder en la empresa, tales como, en particular, incorporar la posibilidad real de operar cambios en la organización.

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